Zamiast poprawy – zmiana na gorsze: Jak doskonalono komunikację w firmie X

  • 1
  •  
  •  
  •  
  •  
    1
    Udostępnij

Jak to się zaczęło?

Na bazie wyników badania przeprowadzonego w firmie X, zarząd oczekiwał od działu komunikacji podjęcia działań, które pozwolą znacząco poprawić komunikację wewnętrzną. „Nie obchodzi mnie, jak to zrobicie, chcę widzieć zmianę w następnym badaniu, bo to nie są wyniki, których można spodziewać się po liderze.” – powiedział prezes.

Jednocześnie zarząd ze swojej strony nie wyrażał zainteresowania silniejszym zaangażowaniem się w działania komunikacyjne.

Jakie działania podjęto?

Dział komunikacji przygotował plan działań, który wydawał się dobry i kompletny w takiej sytuacji.

Zespół ds. komunikacji wewnętrznej skoncentrował się na posiadanych narzędziach komunikacji wewnętrznej i wypracował sposoby ich doskonalenia: poprawiono szatę graficzną wydawnictwa, wprowadzono zmiany w intranecie, a także nowe rozwiązania – regularny newsletter i elektroniczne tablice.

Dodatkowo zaangażowano kadrę kierowniczą. Kierownicy otrzymali wyniki badania dla swoich działów i ich zadaniem było omówienie wyników w swoich zespołach oraz ustalenie indywidualnych planów działań doskonalących komunikację.

Jak to się skończyło?

Przez rok dział komunikacji wykonał tytaniczny wysiłek doskonalenia komunikacji wewnętrznej w firmie. Zresztą nie tylko dział komunikacji – również menedżerowie zostali zobowiązani do dodatkowej pracy.

Efekt kompletnie rozminął się z oczekiwaniami.

W kolejnym badaniu pracownicy nie tylko nie ocenili działania przepływu informacji w firmie lepiej, ale wyniki były nawet gorsze. Prezentacja wyników badania była dla zarządzających dużym rozczarowaniem.

  • Pracownicy, podobnie jak przed rokiem, skarżyli się na brak informacji na ważne dla nich tematy – dodatkowe i ulepszone narzędzia nie pomogły
  • Jednocześnie zgłaszali poczucie przeładowania nieistotnymi informacjami – nieskoordynowane wysiłki kierowników poszczególnych działów, żeby lepiej się komunikować, spowodowały tylko chaos – każdy wysyłał po prostu więcej informacji

Zarówno wyższa kadra zarządzająca, jak i kierownicy liniowi zrazili się do tematu komunikacji uznając, że większy wysiłek wcale nie przekłada się na wyższy poziom zadowolenia pracowników, którym „po prostu trudno dogodzić”. Dział komunikacji, który planował dalsze doskonalenie narzędzi komunikacji, nie otrzymał oczekiwanego wsparcia ze strony zarządu. Pracownicy uznali zaś, że ich dwukrotny udział w badaniu nie miał sensu – z ich perspektywy nie było poprawy. Komunikacja stała się tematem, do którego nikt nie chce wracać i który z góry uznaje się za niewart starań.

Jakie błędy popełniono?

Można powiedzieć, że dział komunikacji stał się ofiarą zbytniego posłuszeństwa wobec oczekiwań zarządu. Zamiast wejść w rolę strategicznego partnera – doradcy przyjął rolę wykonawcy poleceń. A to było źródłem wszystkich dalszych problemów i ostatecznie dla posłusznego wykonawcy skończyło się źle.

Błędy zostały popełnione na każdym etapie.

  • W pierwszym rzędzie, analiza wyników badania nie wskazywała jasno na źródła problemów w komunikacji. Jeżeli badanie dostarcza wyłącznie danych, mówiących o opiniach pracowników, nie stanowi dobrej podstawy do zaplanowania działań doskonalących. Zazwyczaj dochodzi do jednowymiarowego przełożenia wyników na działania: gazetka jest nisko oceniana – poprawmy ją itd.
  • Bez pokazania głębszych przyczyn trudniej przekonać zarząd do tego, że działania doskonalące komunikację powinny zaczynać się na górze. Powinny być wspierane przez zarząd i zarząd powinien być w nie zaangażowany. Zarząd oczywiście nie był chętny. Jednak rolą działu komunikacji było w tym momencie pokazanie argumentów przekonujących, że brak tego zaangażowania doprowadzi do opłakanych rezultatów (historia firmy X może być źródłem tych argumentów). Jak najbardziej, takie twarde postawienie sprawy wymaga pełnego przekonania, doświadczenia i często łatwiej jest je zapewnić osobie z zewnątrz niż nawet szefowi działu komunikacji.
  • Przygotowany plan nie był strategią komunikacji, która spaja wszystkie wysiłki w komunikacji, aby łącznie odpowiadały na problemy wynikające z badania i prowadziły do wsparcia realizacji celów firmy. Było to proste zestawienie działań możliwych do realizacji przy posiadanych ograniczeniach i opartych na złych założeniach: (1) doskonalenie instrumentów to doskonalenie komunikacji (2) ponieważ komunikacja kierownicza jest ważna, to kierownicy powinni sami poprawić swoją komunikację. Strategia komunikacji wymaga bardziej wielowymiarowego myślenia oraz przewidywania i uprzedzania możliwych problemów.

Dział komunikacji zrobił sporo dla poprawy komunikacji. Mógłby powiedzieć, że przecież przeprowadził diagnozę, stworzył plan, ma wiedzę, a siła przebicia zależy też od drugiej strony. Dużo działań nie oznacza, że efekty będą zawsze dobre. Liczy się trafność i skuteczność tych działań. Na każdym etapie działowi komunikacji zabrakło nieco umiejętności, doświadczenia lub zapewniających siłę przebicia argumentów.

Istotne warunki powodzenia
Diagnoza i analiza Samo ich przeprowadzenie nie wystarczy – liczy się jakość i trafność wniosków
Dobry plan Plan planowi nierówny: Dobry plan wymaga wielowymiarowego myślenia oraz przewidywania i uprzedzania możliwych problemów – bez tego jest tylko listą działań – niekoniecznie sensownych
Wiedza i doświadczenie Czym innym jest teoria, a nawet doświadczenia opisywane przez innych, a czym innym szerokie doświadczenie płynące z obserwacji wielu projektów, które zakończyły się sukcesem lub porażką – tylko to drugie pozwala szybko i z pełnym przekonaniem oceniać proponowane rozwiązania
Siła przebicia Musi być oparta na silnych argumentach i nie unikać pokazywania negatywnych konsekwencji proponowanych przez zarząd rozwiązań


Źródło obrazu: Goodaboom