„To ja już za taki rozwój podziękuję.”

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

 

„U nas każdy odpowiada za własny rozwój”. „Każdy może się rozwijać na własną rękę – przede wszystkim w miejscu pracy.” Tak, przekazywanie odpowiedzialności pracownikom za siebie i za własny rozwój – to brzmi dobrze i dumnie, w końcu to dawanie wolności, dawanie autonomii. Niestety, w praktyce często odpowiedzialności się nie przekazuje, ją się zrzuca. Wbrew pozorom różnica jest spora.

Ale od początku. Oto historia z życia wzięta.

Polski oddział międzynarodowego koncernu, zatrudniający setki pracowników. Regularny zdobywca tytułów „Pracodawcy roku”.

Dział HR narzeka: „Nasi menedżerowie cieszą się dużą samodzielnością, ale z niej nie korzystają. Dostali budżet na szkolenia siebie i swoich zespołów (sami mogą je wybierać), ale nie wykorzystali go nawet w połowie. Wcale nie są tak zainteresowani rozwojem jak deklarują.”

Wniosek był prosty: budżet na rozwój można obciąć.

Perspektywa drugiej strony wyglądała jednak nieco inaczej. Od menedżerów i pracowników usłyszałam:

„Na szkolenia nie ma kiedy iść, bo nie ma czasu. Stale brakuje nam pracowników, stale gasimy pożary, i w takiej sytuacji mamy zniknąć na 2 dni?”

„Wypełnianie wniosków o budżet na szkolenia to katorga. Trwa w nieskończoność – parę razy mi się zdarzyło, że szkolenie mi przepadło, bo approval nie przeszedł przez wszystkie szczeble. Albo że w międzyczasie zamrozili budżet.”

„Ileś czasu muszę poświęcić na znalezienie dobrego, fajnego szkolenia – a takich nie ma wiele. Ileś czasu na spełnienie formalności. A na koniec i tak dostaję odpowiedź odmowną.”

„Po co mam się w to bawić? Skoro co najwyżej dostanę zgodę na coś taniego i byle jakiego, orobię się przy tym straszliwe, a potem będę musiała nadrabiać zaległości. To ja już podziękuję za taki rozwój.”

Założenia podejścia, które stało się tak popularne kilka lat temu w większych firmach, są bardzo mądre. Traktujemy ludzi jak dorosłych, którzy najlepiej wiedzą, co jest im potrzebne do rozwoju (i do szczęścia). 100% personalizacji oferty oznacza rzeczywiste dopasowanie jej do potrzeb – każdego. Pracownicy cieszą się o wiele większą elastycznością – jeśli chodzi o czas, w jakim się rozwijają, jeśli chodzi o sposób, w jaki to robią. Same plusy.

Gorzej z wykonaniem.

Co firma, to inna filozofia, ale z grubsza można wyróżnić trzy sposoby realizowania „własnej odpowiedzialności za rozwój”:

– na sklepik ze szkoleniami: „przygotowujemy Wam ofertę rozwojową (np. listę szkoleń), Wy sobie z niej wybieracie te, na które chcecie iść”, ostatnio coraz częściej przybierający formę wirtualnego sklepiku z e-learningiem

–  na leniwy sklepik ze szkoleniami: „sami możecie sobie znaleźć szkolenie, na które chcecie pójść, my Wam je dofinansujemy”

– na tzw. „dziada”: „rozwijajcie się sami, w swoim czasie, to Wasza odpowiedzialność i Wasza decyzja, nam nic do tego”

Żadne z nich nie przewiduje stworzenia warunków do przejmowania pełnej odpowiedzialności za rozwój, każde z nich natomiast zakłada zrzucanie odpowiedzialności (w mniejszym lub większym zakresie) za niewygodne aspekty związane z rozwojem pracowników na nich samych.

Działy HR / Rozwoju / Szkoleń nie muszą już się trudzić nad spinaniem oferty rozwojowej z celami strategicznymi z jednej strony, oraz z potrzebami pracowników z drugiej strony. To żmudny proces wiążący się z myśleniem, wątpieniem, dyskutowaniem, przekonywaniem, odradzaniem. Odpadają sytuacje, w których słabego, chaotycznie zarządzającego menedżera, domagającego się szkolenia z zarządzania czasem dla swojego zespołu, trzeba przekonywać, by postawił w pierwszej kolejności na rozwój własnego warsztatu. Odpada też w dużym stopniu poszukiwanie oferty o adekwatnej jakości do ustalonych kryteriów – owszem, sklepik ze szkoleniami może mówić, że dba o najwyższą jakość oferty rozwojowej, jednak ta weryfikacja polega przede wszystkim na sprawdzeniu wytrzymałości dostawcy na ilość procedur, które trzeba wypełnić, by być umieszczonym w systemie. Po obrobieniu hałdy papierów i formularzy elektronicznych, po udanych negocjacjach z działem Zakupów, często wystarcza sił na upewnienie się, ze trener (jeszcze) żyje oraz ma działający organ mowy.

Dzięki administrowaniu całym procesem, klikaniu, dopuszczaniu dostawców, wydawaniu zgody na dofinansowanie szkolenia, Działy HR i tak zachowują całą władzę nad rozwojem, więc o jakim przejmowaniu odpowiedzialności przez pracownika w ogóle tu mówimy.

Menedżerowie z kolei, słysząc, że pracownik ma odpowiadać za swój rozwój, również nie zalewają się krokodylimi łzami. Tym lepiej – nie muszą nadawać orientacji aktywnościom rozwojowym (co jest trudne, gdy samemu się jej nie posiada), niespecjalnie dbają o spójność rozwoju z celami biznesowymi (w końcu to zadanie pracownika, a to, że ów często nie do końca te cele biznesowe rozumie, to mały szczegół), nie muszą przeprowadzać rozmów rozwojowych, czy rozmów w ogóle (bo i po co). Wreszcie mogą się skoncentrować na tym, za co są rozliczani – na śrubowaniu wyników. W czym, jak się szybko okazuje, pracownik rzeczywiście przejmujący odpowiedzialność za swój rozwój, mocno przeszkadza – dla takiego menedżera rozwój pracownika powinien odbywać się poza godzinami pracy.

Tak jak chętnie menedżer będzie widział większą skuteczność pracownika, tak niechętnie będzie zgadzał się na jego dokształcanie w czasie pracy.

Efektem takiego podejścia nie jest rozwój. W zamian za to otrzymujemy:

Wysoki poziom frustracji. Mówienie „jesteś panem / panią swojego losu” jest wyjątkowo okrutne w takich warunkach. Zamiast tego należałoby powiedzieć – „radź se sam – jakoś”. Najmocniejsi, najsprytniejsi – jakoś – sobie poradzą (i najczęściej szybko uciekną). Reszta jest skazana na frustrację i poczucie winy, że sobie nie radzi – wcale nie ze swojej winy.

Brak orientacji (na rozwój) oraz motywacji. Mało który pracownik, zwłaszcza teraz, jest w stanie trafnie odpowiedzieć sobie na pytanie „jaka jest wartość rozwoju w ogóle?” „po co mi to?”. Nawet odpowiedź „wpiszę sobie do CV” już przestała się sprawdzać. Firma jak najbardziej mogłaby mądrze podsuwać tropy, dawać pełną ofertę rozwojową na najwyższym poziomie, pokazywać jej wartość – i podnosić wartość pracownika, tak na rynku, jak i w jego oczach. Zamiast tego rzuca mu na każdym kroku kłody pod nogi, spycha rozwój do rangi priorytetu czwartej kategorii, rzadko kiedy rzeczywiście korzysta (i jest zainteresowana korzystaniem) z efektów rozwoju pracowników.  Czy dziwi nas potem, że pracownik obiera sobie następującą zawodową strategię przetrwania – byle było miło i płacili wystarczająco na czas?

Czy dziwi nas, że przy takiej filozofii działania prędzej czy później sklepiki ze szkoleniami – i te wirtualne, i te leniwe, kończą bez budżetów? I by uzasadnić (jeszcze) swoją egzystencję aplikują trzeci wspomniany przeze mnie „dziadowski” sposób na rozwój?

Który wygląda tak: Nie damy Ci ani kasy, ani czasu na rozwój. Radź sobie sam. Masz być jednak ciekawy, kreatywny, otwarty na świat, tryskać pomysłami, osiągać coraz lepsze wyniki – czyli masz się przygotować na coraz trudniejsze czasy. Czas start.

„To ja już za taki rozwój podziękuję.” 3

Tymczasem cudów nie ma – do rozwoju tych cech potrzebne są również określone warunki – w organizacji, w sposobie zarządzania menedżerów. Do kreatywności potrzeba stałego nurtu inspiracji z zewnątrz, do ciekawości – przedstawiania różnych perspektyw. Itp. itd.

Stawianie takich oczekiwań, przy drastycznym ograniczaniu możliwości ich spełnienia, jest jak wyrzucenie wszystkich książek i innych form pisanych z domu i oczekiwanie, że dziecko nauczy się płynnie czytać. Nie robi się tego swoim dzieciom, ale czemu robi się to innym ludziom?

Dziwicie się, że pracownicy mają rekordowo niskie zaangażowanie oraz rekordowo niskie zaufanie do firm? Dziwcie się dalej.

Tylko szybko, bo czasu jest coraz mniej.

Digitalna transformacja, o której mówimy i piszemy już od jakiegoś czasu, jest najwyższą koniecznością oraz największym wyzwaniem dla firm od dekad. Pod wpływem nowoczesnych technologii potrzeby klientów zmieniają się szybciej, konkurencja pojawia się szybciej, więc i firma musi funkcjonować szybciej i zwinniej.

Mądre firmy szybko zdały sobie sprawę z tego, że samymi technologiami tej szybkości i zwinności nie osiągną. Samo kupienie nowoczesnej maszyny czy oprogramowania nie daje przewagi konkurencyjnej, daje ją dopiero odpowiadanie na te szybko zmieniające się potrzeby klientów. Do tego potrzebni są kompetentni i zaangażowani ludzie.

A tych, „o dziwo”, brakuje. Jako główną barierę dla digitalnej transformacji duże firmy wskazują brak odpowiednich umiejętności i nastawień ludzi (Accenture). Przy całym, wyżej opisanym, podejściu do rozwoju nie jest to specjalnie zaskakujące.

Dlatego liderzy digitalnej transformacji inwestują ogromne sumy w rozwój swoich pracowników, jeszcze bardziej zwiększając przepaść, jaka ich dzieli od bardziej opóźnionych w tym procesie konkurentów.

Bo od nich ci, którzy przejęli odpowiedzialność za swój rozwój („se poradzili”), mają teraz gdzie uciekać – szybko znajdą sobie firmę, w której droga do rozwoju nie wygląda jak Karkonosze po wiosennej burzy. Lojalność wobec pracodawcy? Raczej – mało dajesz, mało dostajesz. Na razie, pa!

Według ostatnich badań Edelmana ogromna liczba osób boi się automatyzacji – boją się, że nie mają wystarczających kompetencji, by sobie w tej nowej, zdigitalizowanej rzeczywistości poradzić. Uważam, że firmy jak najbardziej mogą lepiej odpowiedzieć na ten strach, niż tylko wypinając się na ludzi tylną częścią ciała. A jeśli same chcą przetrwać – to właściwie muszą.

*************************

Powyższy artykuł jest częścią e-booka “Wielkie oszustwo rozwojowe”,
który można pobrać klikając poniższy obraz:

„To ja już za taki rozwój podziękuję.” 4