Wielkie rozwojowe oszustwo, na którym tracą wszyscy

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

 

Czy obecne podejście firm do rozwoju daje szansę na rozwinięcie wymienionych wcześniej 9 kompetencji przyszłości? ZDECYDOWANIE NIE.

Czy pracownikom uda się zabezpieczyć swoją przyszłość, jeśli cała odpowiedzialność za rozwój jest zrzucana na ich barki? Tylko tym nielicznym – którzy tak czy inaczej by sobie z tym poradzili.

A czy firmom uda się zabezpieczyć swoją przyszłość, uciekając od odpowiedzialności za rozwój pracowników? WYSOCE WĄTPLIWE.

Coraz więcej firm zmierza w kierunku modelu, który opisałam w poprzednim wpisie – „To ja już za taki rozwój podziękuję”, czyli zrzucania odpowiedzialności na pracowników za własny rozwój. Te najbogatsze i najczęściej podkreślające znaczenie rozwoju kompetencji pracowników, przygotowują dla nich co najwyżej platformy on-line, ze szkoleniami, mikroszkoleniami (6 min, które można odbyć np. w autobusie, jadąc do pracy), filmami video, forami dyskusyjnymi itp. Reszta traktuje zasadę 70-20-10 jako okazję do obcięcia budżetu na szkolenia do 10%. O tym już pisałam.

Kierunek  ten jest zgodny z coraz powszechniejszym oczekiwaniem rozwoju gospodarki ku „gig economy”, czyli coraz większego poluzowania więzi między pracodawcą i pracownikami (być może aż do momentu, gdy ci staną się niezależnymi kontraktorami), co firmy uzasadniają ekonomicznie (oszczędzanie na kosztach pracowniczych i na szkoleniach) oraz strategicznie (większa elastyczność).

Argumenty firm odnoszą się również do dobrostanu pracownika, który „wreszcie jest traktowany jak dorosły”, „oczekuje większej autonomii i decyzyjności” i „sam najlepiej wie, jak pokierować własną karierą”.

Co jest bezczelne, gdy w każdym innym obszarze i na każdym kroku pracownikowi tę autonomię i decyzyjność się odbiera, redukując go  do funkcjonowania prostej maszyny i jakby testując, kiedy będzie można go zastąpić już prawdziwą maszyną.

Wielokrotnie podkreślałam konieczność tego, by firmy stały się bardziej elastyczne, a pracownikom dano większą autonomię i decyzyjność i nie zamierzam teraz tego negować. Żadne jednak z dostępnych mi źródeł wiedzy nawet minimalnie nie potwierdza, że można spodziewać się właśnie takich efektów po wyżej opisanym podejściu do rozwoju pracowników.

Dlaczego?

„Nasi pracownicy muszą stale się uczyć. Mogą to jednak robić tylko w czasie wolnym od pracy”

Przyjrzyjmy się, jak w takiej sytuacji wygląda ten rozwój z perspektywy pracownika? Jakie kryteria wyboru sposobu własnego rozwoju przyjmie?

Po pierwsze – wygodę. Tutaj on-line zawsze wygrywa. Im krótszy kurs, tym lepszy. Najlepiej, by był dostępny jeszcze w wersji mobilnej. Nie przeczę – wiele cennych umiejętności można zdobyć w ten sposób. Na pewno w ciągu sześciominutowego mikrokursu można dowiedzieć się, jak w programie graficznym retuszować cienie pod oczami albo: jak usunąć muchę ze zdjęcia. Czy da się tak rozwinąć np. umiejętności komunikacji lub współpracy? Oczywiście nie, chyba że dla kogoś komunikacja to zestaw skryptów i algorytmów albo klikanie lajków, czy publikowanie selfie.

Po drugie – łatwość przyswajania. Nie zawsze chcemy się konfrontować z rzeczami nowymi, trudnymi, wymagającymi sporych nakładów intelektualnych z naszej strony. Właściwie to bardzo rzadko. Jeszcze rzadziej, gdy jesteśmy wykończeni poznawczo – tak na gruncie zawodowym, jak i prywatnym.

Czy sami z siebie wybierzemy kurs krytycznego myślenia, stale kwestionujący nasze dotychczasowe przekonania, czy raczej edukacyjną grę-online, w której będziemy zdobywać punkty i „dobrze się bawić, ucząc się”? 

Większość chętniej wybiera taką „ofertę rozwojową”, która zaaplikuje im maksymalnie 5% dysonansu poznawczego – czyli taką, która właściwie ich nie rozwinie, bo podsunie im wiedzę i umiejętności, które w dużej mierze już posiadają.

Nie ma tu szans na rozwój takich kompetencji, jak wspomniane krytyczne myślenie, ciekawość, kreatywność, czy nadawanie sensu, bo te w dużej mierze wiążą się z aplikowaniem sobie o wiele większych dawek dysonansu i radzeniem sobie z nieprzyjemnymi emocjami, jakie z tego wynikają. A przecież rozwój ma być łatwy, lekki i przyjemny! I działać łagodnie, nie przerywając snu.

Prawdziwa odpowiedzialność firmy za rozwój daje szansę zadbania o to, by wartościowa i wysokojakościowa treść zawsze była stawiana ponad rozrywką.

W mądrych firmach wiadomo, że szkolenia uczące np. krytycznego myślenia będą bardziej wyczerpujące poznawczo (bo dające wiele nowej wiedzy) i wymagające (bo wielowymiarowe), ale nikomu nie przychodzi do głowy zastępować ich grami, bo pracownicy będą się lepiej bawić.  A już nikomu odpowiedzialnemu nie wpadnie na myśl tak często stosowane dzisiaj przez działy HR uzasadnienie wyboru oferenta szkolenia faktem, że ‘uczestnicy bardzo lubią trenera’.

 

Po trzecie – taniość. Coraz częściej stosowane kryterium, gdy firma zwraca koszty szkolenia (z tym, że coraz niższe). Absolutnie pewne kryterium, gdy pracownik odpowiada za swój rozwój – również finansowo. Tymczasem na „rynku rozwojowym” bardzo często, gdy coś jest tanie – jest też mocno wystandaryzowane i w dużym prawdopodobieństwem – przestarzałe. A niektórych kompetencji „tanio” nie sposób zdobyć – nakłady poświęcone na np. przygotowanie warsztatów poświęconych rezyliencji lub krytycznemu myśleniu są nieporównywalne z nakładami poniesionymi na przygotowanie szkolenia z komunikacji interpersonalnej w oparciu o podręcznik akademicki i ćwiczenia z Internetu. Efekt ? Niekiedy dla firmy najtaniej jest w ogóle nie korzystać z takiej „taniej oferty”.

Firmy uchodzące za najlepszych z najlepszych pracodawców wcale nie ograniczają się w ofercie rozwojowej dla pracowników do tanich platform on-line z tutoraliami video. Facebook, wskazywany jako punkt odniesienia przynajmniej w podejściu do rozwoju swoich pracowników, jest chwalony za jedne z bardziej innowacyjnych programów rozwojowych (np. umiejętności leadershipowych), które – uwaga, niespodzianka – koncentrują się na tradycyjnym kontakcie bezpośrednim (nie tylko na szkoleniach on-line, z którymi Facebook byłby kojarzony w pierwszej kolejności): szkoleniach, dyskusjach, kołach projektowych i ćwiczeniowych, sesjach inspirujących, sesjach 1:1 z coachem. Sam pracownik, w czasie wolnym – nigdy takiej oferty rozwojowej dla siebie nie stworzy w pojedynkę.

I wreszcie – najszybszy zwrot z inwestycji. Znakomita większość pracowników wybrałaby ofertę rozwojową dla siebie według trzech powyższych kryteriów. Wynika to chociażby z Schumpetera, który kiedyś powiedział, że znakomita większość ludzi zajęta jest podołaniem codziennym obowiązkom, jako że na to starcza im mocy przerobowych. Droższe, bardziej wymagające organizacyjnie, czasowo i poznawczo projekty rozwojowe wykraczają poza ich zasoby. Ale efekt „pozostawienia z własnym rozwojem na lodzie” jest taki, że coraz więcej osób jest świadomych swojego niedostosowania na poziomie wiedzy i umiejętności do wyzwań współczesnego świata – regularnie w raportach poświęconych aktualnym nastrojom wśród pracowników pojawia się obawa o przyszłość, o brak kompetencji, które mogłyby im ją zapewnić. Kiedy i jak jednak je zdobyć, gdy z odpowiedzialności za ich rozwój abdykowali wszyscy? Szkoła, państwo i wreszcie firma.

Absolutnie nie dziwi mnie to, że w momencie, gdy cały ciężar za swój własny rozwój spoczywa na barkach pracowników, ci poszukują najtańszego i najwygodniejszego sposobu, by jednak jakoś tę swoją przyszłość zabezpieczyć.

Co więc wybiorą przy ograniczonych nakładach finansowych i czasowych? Bez dwóch zdań umiejętności techniczne (np. kurs programowania on-line), które w tych niestabilnych czasach gwarantują pracę z przyzwoitymi zarobkami w najbliższym horyzoncie czasowym. Czy postawią na rozwój kompetencji, które zabezpieczają tę przyszłość w średnim i dalszym horyzoncie czasowym? Nieliczni z nich, za Schumpeterem – na pewno tak. Reszta – z wymienionych wyżej powodów, raczej nie. I dlatego ich przyszłość wcale nie kształtuje się kolorowo.

Na pewno jednak nikt w swoich decyzjach nie będzie w swoim rozwoju uwzględniał interesów firmy – i nic dziwnego. Bo…

„Firmy już nie rozwijają talentów, ale je konsumują”.

Problem polega jednak na tym, że niedługo mogą umrzeć z głodu.

Zrzucanie odpowiedzialności za rozwój na pracowników i zatrudnianie tych najlepszych, już wykształconych, póki co w żaden sposób nie przełożyło się na coraz większą liczbę wykwalifikowanych pracowników na rynku.

Wręcz przeciwnie – wg. Deloitte ponad 70% pracodawców skarży się na to, że w ich firmach brakuje niezbędnych umiejętności do poradzenia sobie w erze digitalizacji. W innych badaniach – Accenture – to brak odpowiednich kompetencji jest wskazywany jako główna bariera dla powodzenia digitalnej transformacji. W rozmowach, które prowadzę m.in. na wykładach poświęconych digitalnej transformacji – menedżerowie i osoby odpowiedzialne za HR w firmach przyznają, że coraz trudniej o ludzi o mentalności, nastawieniach, umiejętnościach, które współgrałyby z tym, czemu firma musi stawić czoła.

Coraz więcej firm staje przed koniecznością przejścia przez digitalną transformację. Na rynku jednak coraz mniej jest osób, które dbają o rozwój tych rzeczywiście niezbędnych do tego kompetencji (z wyżej wymienionych powodów).

Ba, coraz trudniej nawet w tych firmach o osoby, które mogłyby je wesprzeć  w tej transformacji od strony technicznej.

Nic dziwnego – wg. Deloitte w 65% firm nie ma znaczącego programu podnoszenia digitalnych kompetencji pracowników, nawet tych najprostszych.

Jakie są efekty zrzucania odpowiedzialności za rozwój pracowników na firmy?

Pracownicy są wobec nich coraz mniej lojalni– skoro firma nic nie robi, by zabezpieczyć ich przyszłość, to czemu oni mieliby to robić dla firmy?

Dobrze wykwalifikowani pracownicy są coraz trudniejsi do pozyskania (i coraz drożsi) – czym poza pieniędzmi może ich przyciągnąć firma, która swoich ludzi traktuje jak towary? To stawia w wątpliwość chociażby argument ekonomiczny z początku mojego artykułu przemawiający za ograniczaniem inwestycji w ludzi.

Firma ani trochę nie rozwiązuje swoich problemów i nie zabezpiecza swojej przyszłości. W zrzucaniu na pracowników 100% odpowiedzialności za swój własny rozwój i w pozyskiwaniu najlepszych, samodzielnie wykształconych kontraktorów, pokutuje naiwne przekonanie firmy, że świetnie wyszkolone jednostki zmienią system zarządzania funkcjonujący w organizacji. Tymczasem – firma się nie zmieni, jeśli nie chce się zmienić. Jeśli nie przyzwoli na zmianę swoich struktur, procesów, kultury, to zatrudnienie nawet 10 najdroższych na rynku ekspertów w metodologii agile nie sprawi, że firma stanie się choćby odrobinę bardziej elastyczna. A że firma ucieka od zmian struktur, procesów, kultury, można wnioskować właśnie na bazie tego, że ucieka od o wiele łatwiejszego zadania, jakim jest dostarczenie odpowiednich kompetencji pracownikom. Czyli zmień mnie, ale chcę pozostać, jaka byłam. Z tym zadaniem na pewno nie poradzi sobie jednostka, nawet najbardziej wybitna, zwłaszcza, jeśli funkcjonuje na zasadzie niezależnego kontraktora, którego do firmy przyciągnęło wyłącznie odpowiednie wynagrodzenie i którego szybko skutecznie zniechęci / przerazi korporacyjne wydanie stajni Augiasza.

Jak widać – uciekanie od odpowiedzialności za rozwój może mieć opłakane skutki również dla firm.

Tak powstaje błędne koło. Firma potrzebuje jak kania dżdżu digitalnych kompetencji swoich pracowników. Dysponuje najlepszymi zasobami czasowymi, finansowymi, organizacyjnymi, by taki rozwój digitalnych kompetencji im zapewnić. Nie robi tego jednak, cedując na pracowników za to odpowiedzialność. Pracownicy en masse nie są w stanie rozwinąć u siebie digitalnych kompetencji na jak najlepszym poziomie, bo brakuje im zasobów czasowych, finansowych, organizacyjnych. W efekcie nikt nie jest przygotowany na przyszłość, a poczynione przy okazji oszczędności z każdą mijającą sekundą przestają mieć znaczenie.

Nie bójmy się tego powiedzieć na głos: to strasznie głupie.

 

Wspólne przejęcie odpowiedzialności za rozwój kompetencji przyszłości daje najwięcej korzyści – firmom i ich pracownikom.

Wie o tym np. amerykański gigant telekomunikacji, firma AT&T, która od 2014 roku wydała 250 mln dolarów na dostarczenie digitalnych umiejętności 140 000 pracowników. Management zrozumiał, że w świetle wyzwań, przed jakimi stoi firma i jej ludzie, „dostarczenie nowych umiejętności wszystkim ludziom jest ich podstawowym obowiązkiem” (John Donovan, Chief Strategy Officer).

Pozyskiwanie z rynku nowych pracowników, wprowadzanie ich w kulturę firmy, było zresztą o wiele droższe od kształcenia już obecnej, doświadczonej kadry.

Ba, daje to najwięcej korzyści również na poziomie społecznym i politycznym – w ten sposób firmy mogą pomóc pracownikom odnaleźć się w świecie zmienionym przez digitalizację (których pracę np. „zje software”), zmniejszyć ich obawy, a nawet przyczynić się do złagodzenia radykalnych nastrojów politycznych.

 

Na czym to przejmowanie odpowiedzialności miałoby polegać w praktyce?

U firm: na nadawaniu orientacji oraz oferowaniu pełnego wsparcia w rozwoju dla swoich pracowników:

  • Określeniu nie tylko tych kompetencji, które trzeba rozwijać tu i teraz, ale również takich, które pozwolą organizacji i pracownikom poradzić sobie z sytuacjami, które obecnie trudno przewidzieć [ gotowa lista tu: 9 kompetencji przyszłości]
  • Stworzeniu samodzielnie lub pozyskaniu z rynku najlepszej oferty edukacyjnej, która faktycznie rozwijałaby te kompetencje (przykro mi, kursy on-line, to zdecydowanie za mało)
  • Wyjaśnianiu pracownikom, dlaczego skorzystanie z tej oferty jest dla nich korzystne (pokazywać powiązania np. z digitalną transformacją firmy)
  • Zaoferowaniu pracownikom możliwości czasowych skorzystania z tej oferty (by uniknąć „rozmycia” tematu na przystankach autobusowych i poczekalniach do lekarza, firma musi żyć tym tematem)
  • I najtrudniejsze: stworzeniu im możliwości aplikowania zdobywanych umiejętności na co dzień, wspierając je dzięki temu i wzmacniając je (efekty kursu krytycznego myślenia w zderzeniu z organizacyjnymi absurdami mogą długo nie przetrwać)

 

A u pracowników?

  • Na oczekiwaniu (domaganiu się!) lepszej oferty rozwojowej od swojej firmy
  • Na korzystaniu w pełni z tej oferty
  • Aplikowaniu zdobytej wiedzy w praktyce i wreszcie:
  • Decydowaniu o własnym rozwoju ze świadomością, że niekorzystanie z oferty rozwojowej firmy wiąże się z negatywnymi konsekwencjami prywatnymi i zawodowymi

 

Dla zespołów HR, menedżerów i pracowników, którym zależy na rozwoju rzeczywiście zabezpieczającym przyszłość, oznacza to wszystko w praktyce chociażby konieczność stałego przekonywania do swoich racji, czy walkę o budżety i ofertę rozwojową z prawdziwego zdarzenia.

Czy jednak w momencie, gdy wszystkie te grupy znalazły się wspólnie w błędnym kole rozwoju, nie pozostało im nic innego, jak wsadzić kij w szprychy?

 

Artykuł jest częścią e-booka, który można pobrać klikając na obraz poniżej:

Wielkie rozwojowe oszustwo, na którym tracą wszyscy 2