Dlaczego wezwania do lepszej pracy zespołowej nic nie dają?

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

 

Co powoduje, że współpraca w Państwa firmie nie wychodzi? Charakter ludzi, czy architektura organizacji? Czy na to w ogóle da się coś poradzić?

WSP

Co naprawdę stoi na drodze dobrej współpracy?

Tysiące firm ma wypisanych wśród swoich wartości „praca zespołowa”. Budżety na standardowe działania integracyjne w firmach pozostają spore, mimo wielu cięć w innych obszarach. Na spotkaniach firmowych, odwołując się do przeróżnych metafor sportowych, ciągle powtarzamy zaklęcia, że w drużynie tkwi siła. I co? I nic. Każdy dział sobie swoją rzepkę skrobie.

Często tłumaczymy to naturą ludzką, albo charakterem narodowym, albo brakiem zaufania datowanym na czasy komunizmu, zaborów albo szlacheckiego pieniactwa. Tylko, że gdyby tak było, nie pojawiałby się tak często znany paradoks, że na poziomie zespołów ludzie współpracują dobrze, a problemy zaczynają się we współpracy między zespołami.

Tak naprawdę na drodze do współpracy nie stoją uwarunkowania charakterologiczne (choć często do tego sprowadzamy nasze codzienne kłopoty w załatwieniu czegoś). Problemem jest brak spajającego, wspólnego problemu, który będzie na tyle widoczny i istotny, że popychał będzie do współpracy. Jak mówi Reinhard Sprenger, niemiecki guru zarządzania, jeżeli mam coś zrobić i wiem, że potrzebuję do tego drugiej osoby, to niezależnie od tego, czy tę osobę lubię, czy nie, będę traktował ją z szacunkiem. Ważne zastrzeżenie – chodzi tu o istotny problem, a nie abstrakcyjny cel.

Jak wewnętrznie zawiesić konkurencję?

Poprawa współpracy obejmować powinna działania w minimum trzech obszarach: komunikowania wspólnego problemu, przekazywania uprawnień i właściwego wykorzystania systemów motywacyjnych.

(1) Problem. Cele nie motywują ludzi tak bardzo jak prawdziwe, zagrażające problemy. Konieczne jest określenie, jaki jest nasz, jako firmy, kluczowy problem do rozwiązania. Naturalnie najlepiej wziąć pod uwagę problem klienta, który firma stara się rozwiązać, a od którego to rozwiązania zależy sens istnienia organizacji. Zadaniem działu komunikacji jest zatem wspólne z zarządem określenie rdzennego problemu, odniesienie go do pracy ludzi i komunikowanie łącznie z pokazywaniem, jak różne części organizacji się do jego rozwiązywania przyczyniają.

(2) Uprawnienia i kultura. Współpraca lepiej odbywa się w organizacjach zorientowanych horyzontalnie niż wertykalnie. Im większa centralizacja, tym bardziej sens istnienia działów sprowadza się do walki o wpływy na górze. Im więcej uprawnień oddanych niżej, tym większa koncentracja na zadaniu – problemie. Jednak aby przekazać uprawnienia niżej, bez ryzyka rozpadu organizacji, konieczne jest stworzenie tym silniejszego rdzenia kulturowego, spajającego wszystkich.

(3) Motywowanie. Jeżeli w organizacji mówi się, że współpraca jest ważna, ale awansują zawsze ci, którzy się przebijają, to ze współpracy nici. Konieczne jest poddanie przeglądowi wszystkich mechanizmów i narzędzi motywacji i sprawdzenie, jakie postawy tak naprawdę wspierają. Czy narzędzia rekrutacji są nastawione na wyłapywanie osób mających zdolność współpracy, czy koncentrujemy się tylko na fachowości? Czy ocena roczna menedżera sprawdza jak dobrze współpracuje on i jego zespół? Czy nagradzamy tylko indywidualne czy również wspólne osiągnięcia? Czy stosujemy zaostrzające rywalizację rankingi?

Nawoływania do lepszej współpracy nic nie dadzą, jeżeli nie zmienią się głębokie założenia na temat zarządzania. Jednym z nich jest stawianie konkurencji nad współpracą w przekonaniu, że to, co sprawdza się na zewnątrz, będzie działać wewnątrz organizacji.

Co to daje?

Na poziomie indywidualnym każdy z nas czuje, o ile lepiej mógłby funkcjonować, gdyby współpraca w firmie działała lepiej. Dlaczego tak trudno przychodzi wyobrażenie sobie, o ile skuteczniej działałaby firma, w której istnieje 100% lojalność między pracownikami, niezależnie od miejsca w strukturze firmy? Jak mogłaby wzrosnąć efektywność, jak bardzo mogłoby się to przełożyć na oszczędzenie niepotrzebnych kosztów, jaką jakość dla klienta moglibyśmy zapewnić i jak szybko firma mogłaby reagować na wyzwania?

A może to też wiemy, tylko brakuje nam odwagi do tego, by odejść od dominujących przekonań na temat zarządzania i wewnętrznie „zawiesić rynek”, by zająć się rdzennymi problemami i by zbudować organizację działającą inaczej niż wszystkie?

[UPDATE:] Inne posty w ramach cyklu postów poświęcony radykalnej zmianie w zarządzaniu:
W jakiej firmie pracujesz?
Czy koncentracja na zysku doprowadzi do zysku?
Zarząd dla picu czy autentico?
Dolina Tabelkowa
Kapitał ludzki wciąż nie jest traktowany jako prawdziwy kapitał
Dlaczego jakość spada i będzie spadać (chyba że przestanie)?
Jak przyciągamy klienta? Bylejakością