Uprawianie pieczarek

Nieinformowanie, niekonsultowanie z pracownikami decyzji, które mają na nich wpływ, ograniczanie komunikacji do korporacyjnych frazesów, to styl zarządzania, który w wykazie organizacyjnych antywzorców Wikipedii odnaleźć można pod hasłem „mushroom management”. W wolnym tłumaczeniu na polski zjawisko pojawia się pod nazwą „uprawianie pieczarek” – pieczarki trzymane są w ciemnościach, obrzucane obornikiem, a kiedy trochę podrosną – obcina im się głowy.

Śmieszne? Niepokojąco często życiowe. Wystarczy pomyśleć na przykład, w ilu działach rozmaitych firm, po ogłoszeniu wyników audytu komunikacji, albo innego badania opinii, rozgrywa się następujący scenariusz:

Okazuje się, że wyniki są kiepskie. Przełożony konfrontowany jest z niezadowoleniem swoich ludzi wynikającym na przykład z tego, że: kolejny raz o istotnych zmianach w firmie dowiadują się pokątnie, w przerwie na papierosa, a chcieliby bezpośrednio od szefa; nie wyjaśnia im się przyczyn kluczowych decyzji; informacje o sytuacji firmy, które dostają, są zniekształcone i niepełne; nowe wyzwania dla zespołu nie są z jego członkami wcześniej konsultowane; informacje o zmianach bezpośrednio dotyczących pracowników spadają na nich w ostatniej chwili; i wreszcie – nawet w indywidualnym kontakcie z przełożonym nie dostają wystarczająco regularnie informacji zwrotnych na temat własnej pracy i możliwości rozwoju.

Menedżer deklaruje głębokie zaniepokojenie zasygnalizowanymi problemami i zapewnia, że podejmie wszelkie możliwe działania, żeby na nie odpowiedzieć. Po takim obwieszczeniu następuje seria działań ukierunkowanych na udawanie, że wprowadza się zmiany, niczego istotnego w rzeczywistości nie zmieniając, a w zamian za to tworząc kolejne fasady. W ramach takich pseudo-działań szef „trzymający pracowników w ciemności”, proponuje na przykład zwiększenie częstotliwości spotkań zespołu. Wprowadza strukturę: od teraz regularnie, co tydzień, będzie informował swój zespół o kwestiach istotnych z perspektywy Zarządu (np. o wskaźnikach jakościowych, przewidywanej wielkość produkcji i absencjach chorobowych pracowników). Dodatkowo proponuje przeprowadzanie w czasie zebrań działowych tzw. „rundki” – teraz każdy pracownik ma poopowiadać, co ważnego wydarzyło się u niego w ostatnim tygodniu. Na tym „działania naprawcze” się kończą.

Konkretne problemy, które pracownicy zgłosili, są natomiast konsekwentnie zbywane, a przełożony dokonuje iście akrobatycznych wybiegów, żeby pozasłaniać braki, zarzuty i niedociągnięcia w swoim podejściu do dialogu z zespołem, kilkoma powierzchownymi „usprawnieniami” i liczyć, że nikt nie zorientuje się, że nie rozwiązują one żadnej z wyżej wymienionych kwestii.

Trudno więc się dziwić, że w kolejnym roku ocena komunikacji znów kuleje. Zdarza się, że jeszcze bardziej, bo wprowadzane na pół gwizdka „plany działań” sprawiają, że pracownicy nie tylko wciąż czują się niedoinformowani, ale i rośnie ich przekonanie, że mydli im się oczy. Podejrzenie, że nie jest się traktowanym serio, to prosta droga do radykalnego spadku zaufania i frustracji. To z kolei daje pożywkę do narastania cynicznych postaw i chęci znalezienia okazji do jakiejś formy buntu. A dobrą okazją to tego bywa na przykład możliwość „odwdzięczenia” się szefowi przy wypełnianiu najbliższej ankiety…

Kolejne akcje naprawcze niewiele pomogą, dopóki przełożony nie odpowie sobie na bardziej zasadnicze pytanie – czy wierzę, że zarządzam zespołem ludzi na tyle rozumnych, że widzą, kiedy przestaję być z nimi szczery i kiedy przestaję poważnie traktować to, co mają mi do powiedzenia czy też, nie przyznając się do tego otwarcie, żeby zachować pozory politycznej poprawności, zajmuję się „uprawianiem pieczarek”?