Tylko radykalne odróżnienie odróżnia – i dlatego twoja firma przegra
Firma HCL Technologies zasłynęła na świecie hasłem „Pracownik jest na pierwszym miejscu, klient na drugim”.
W prowokacyjny i skrótowy sposób hasło to sygnalizuje, że firma zarządzana jest w radykalnie odmienny sposób.
Pracownik traktowany jest jako kluczowe źródło przewagi ze wszystkimi tego konsekwencjami. Niewyobrażalnymi dla większości organizacji.
Co HCLT robi inaczej?
Co mówią ludzie, kiedy w odpowiedzi na ich pytanie wymawiają Państwo nazwę swojej firmy? Czy chcieliby Państwo pracować w firmie, w której po tym, jak powiedzą Państwo, gdzie pracują, w 90% przypadków ludzie powiedzą „Wow!” Taką wizję roztoczył przed swoimi pracownikami Vineet Nayar – prezes pochodzącej z Indii, globalnej firmy z branży informatycznej.
Już samo sformułowanie tej wizji odróżnia firmę od innych, które zazwyczaj wpisują w taką wizję bycie nr 1 lub 2 w branży, odpowiedni udział procentowy w rynku lub inne, istotne tylko dla prezesa, szefa sprzedaży i inwestorów, cele.
Vineet Nayar uważa, że źródłem przewagi firmy jest szybkość innowacji i odróżnienie od konkurencji, a źródło obu leży w pracowniku. Dlatego to pracownik powinien być w centrum zainteresowania firmy i zarządzanie powinno być oparte na pracowniku. Bazują na tym konkretne praktyki stosowane w firmie, który taki kierunek zarządzania umożliwiają i wspierają. Oto kilka z nich.
- Jesteśmy radykalnie przejrzyści. Oznacza, że wszystkie brudy są wyciągane na widok w organizacji. Służą temu otwarta komunikacja i przejrzysty system ocen, w których każdy pracownik ma możliwość oceny swojego przełożonego i przełożonego przełożonego, a ocena każdego menedżera jest widoczna online dla każdej osoby w organizacji. Dotyczy to również prezesa, który dodatkowo zadeklarował, że jeżeli jego ocena spadnie do określonego poziomu, to ustąpi. Szefowi firmy zależało w początkowej fazie zmian na przesunięciu transparentności do takiego poziomu, który zatrzęsie organizacją i pozwoli budować zaufanie do zarządzających.
- Dajemy wsparcie, nie kontrolę. Żeby działy centralne rzeczywiście pomagały robić biznes, a nie tylko kontrolowały, wprowadzono mechanizm mandatów (tickets). Każdy pracownik ma prawo wystawić mandat dowolnemu innemu pracownikowi lub działowi. Na każdy taki mandat jego adresat musi odpowiedzieć w ciągu 24 godzin. Po tym czasie, jeżeli odpowiedź jest satysfakcjonująca, pracownik może zdjąć mandat (tylko ten pracownik może to zrobić), a jeżeli nie ma odpowiedzi lub jest niezadowalająca, mandat wędruje na kolejny szczebel hierarchii. Wszystkie mandaty są oczywiście widoczne dla wszystkich. W pierwszych dniach funkcjonowania systemu pracownicy wystawili 70.000 mandatów (na 90.000 pracowników).
- Odwracamy piramidę uprawnień. Wysokie uprawnienia i decyzyjność pracowników na każdym szczeblu, możliwość wychodzenia poza schemat i wspieranie innowacyjności to części kultury nazywanej „0 excuse culture” – pracownik nie ma na kogo zrzucić winy, że nie mógł czegoś zrobić. Bazuje to na założeniu, że jeżeli zadba się o pracownika i da mu się dużo swobody i zaufania, to on najlepiej zadba o klienta – stąd też hasło „employees first, customers second”. Przejawem odwróconych uprawnień było też zaangażowanie 8.000 pracowników w sesje tworzenia strategii firmy.
Te i inne odróżniające praktyki zarządzania pozwalają budować wizerunek HCLT na świecie jako firmy wyjątkowej.
Czy firma musi się tak radykalnie odróżniać?
Tak. Drobne korekty w pożądanym kierunku nie są wystarczające. Z kilku powodów:
- Cynicznych pracowników i obserwatorów nie poruszą drobne usprawnienia lub bezpieczne deklaracje podobne do składanych przez większość firm. Powiedzenie, że w naszej firmie pracownicy są najważniejszym zasobem u nikogo już nie wywoła nawet grymasu zażenowania tym frazesem. Dopiero powiedzenie, a jeszcze lepiej, zrobienie czegoś, co odstaje od tego, czego ludzie się spodziewali, ma szansę wywołać zainteresowanie.
Wiele firm w Stanach Zjednoczonych, takich jak Walmart, Starbucks, Aegon na fali krytyki niskich zarobków, podniosło wynagrodzenie o kilka dolarów – często w tak obwarowany sposób, że nie była to faktyczna podwyżka (McDonalds). Tymczasem wybija się news o firmie Gravity, która wprowadziła (stopniowo) radykalną podwyżkę i niewyobrażalną płacę minimalną na poziomie 70.000$ rocznie, co wywołało szok pracowników i dziennikarzy. - Posiadanie więcej lub lepiej tego samego, co inni daje może minimalną i chwilową przewagę, ale nie odróżnia. Gonienie za standardowymi benefitami, a nawet niestandardowymi, ale rozpowszechnionymi u liderów przyciągnie głównie roszczeniowych najemników, którzy nie są skoncentrowani na wnoszeniu, ale na braniu. Danie przez firmę czegoś odmiennego od innych i jednoczesne jasne, pewne siebie zaznaczenie, czego firma na pewno nie oferuje, stawia organizację w innym rzędzie.
Na przykład Netflix jasno deklaruje, że nie opłaca żadnych dodatkowych benefitów dla pracowników. Zamiast tego ma zasadę, że płaci każdemu więcej niż ktokolwiek na rynku i co roku sprawdza, czy nie powinien płacić więcej. A dobrze zarabiający pracownik sam może zdecydować, na co wyda swoje pieniądze. - Za informowanie o standardowej ofercie firmy, lub nawet trochę lepszej od innych, musi płacić firma. Employer branding wymaga nakładów na billboardy, artykuły sponsorowane lub gadżety rozdawane podczas targów pracy. Radykalnie inna oferta, odbiegająca od oczekiwań, roznosi się sama – wirusowo między kandydatami, w artykułach i w blogach (jak na przykład ten), a ludzie są gotowi przyjeżdżać do firmy i brać udział w wycieczkach po ich terenie (call center Zappos w Las Vegas, centra dystrybucyjne Amazon, szklana fabryka Volkswagena w Dreźnie). Firma ma szansę stać się znana nie tylko z tego, co robi, ale też z tego, jak działa.
- Z ostrożnych zamierzeń i niewielkich korekt w sposobie działania firmy łatwo się niepostrzeżenie wycofać. Mówienie o radykalnej zmianie, ogłaszanie oryginalności i epatowanie różnicami powodują, że trudniej zejść z obranej drogi. Po pierwsze firma jest bardziej trzymana za słowo (wewnętrznie i zewnętrznie), po drugie łatwiej się odwoływać do mocnych deklaracji, kiedy w praktyce coś nie działa zgodnie z nimi, po trzecie każda niekonsekwencja bardziej rzuca się w oczy. Radykalność paradoksalnie może ułatwiać egzekwowanie obranego kierunku.
Dlaczego twoja firma przegra?
Co to wszystko oznacza dla Państwa firmy? To, że najprawdopodobniej przegra z jedną z takich, radykalnie odróżniających się firm, bo raczej sama się taka nie stanie. Dlaczego?
- Im bardziej znaczący krok, tym trudniej go zrobić. Radykalne odróżnienie daje ogromną i trudną do naśladowania przewagę, ale wymaga dużej odwagi, pewności siebie i integralności, by się na to zdecydować. A to można znaleźć w mało której firmie.
- Im bardziej odstająca od standardu praktyka, tym trudniejsza do przeforsowania. Od razu w większości firm pojawiają się żądania pokazania przykładów 3 innych firm, najlepiej z tej samej branży, które to robią oraz wyliczenia finansowej korzyści, jakie dzięki temu osiągają. To, że innowacyjnych i oryginalnych rozwiązań jeszcze nikt nie stosuje, nie będzie żadnym argumentem.
- Im bardziej sprzeczna z dotychczasową praktyką idea, tym trudniej przekonać menedżerów i zdobyć zaufanie pracowników. Nawet jeżeli pojawi się ktoś z wizją zmian, to pracownicy mu lub jej nie wierzą (i słusznie), bo najprawdopodobniej idea wywróci się na tym, na czym większość idei się wywraca – na jej egzekwowaniu – menedżerowie będą działać po staremu.
Jest jeszcze jeden powód. Mało kto w organizacjach ma jeszcze w sobie tyle życia, by próbować coś zrobić, a co dopiero coś idącego pod prąd. Większość niestety uważa, że robienie tego co inni jest dla nich najbezpieczniejsze. Nie ma chyba większej pomyłki. Dotyczy to również czytających ten post.
A może nie, skoro doczytaliście do tego momentu?
Zobacz również:
