Trup w szafie firmy nie tylko psuje atmosferę, ale też bardzo dużo kosztuje, szczególnie gdy zainteresuje się nim Prokurator Generalna USA – Loretta Lynch

Ostatnie afery (np. w branży samochodowej, bankowej, farmaceutycznej, chemicznej) pokazują, jak wiele mogą kosztować inwestycje w pseudoinnowacje, które mają przynieść firmie szybkie zyski. Te koszty to miliardy euro kar, odszkodowania dla różnych grup i jednostek, drastyczny spadek wartości akcji, konieczność zatrzymania działalności i dalsze koszty z tego wynikające, zwolnienia menedżerów, złamanie zaufania klientów i w konsekwencji – najbardziej śmiertelne dla organizacji – utrata tych klientów.

Pseudoinnowacje – to droga na skróty do wyników. Skróty, które prowadzą bardzo często w przepaść.

W takiej sytuacji może przepaść nie tylko firma, ale często i jej menedżerowie na rynku pracy, bo mają odciśnięty na sobie wizerunek zarządzania w organizacji, która robiła przekręty. I nawet, jeżeli są to menedżerowie średniego szczebla i jest oczywistym, że to nie oni są odpowiedzialni za tzw. grube decyzje, to jednak akceptowali rzeczywistość, pracując chociażby dla danej organizacji. A jeżeli twierdzą, że jej nie znali, to też nie pomaga, bo to z kolei poddaje pod wątpliwość jakość ich zarządzania. Nawet jakość zarządzania na najniższych szczeblach.

Bo wielkie kłopoty organizacji mają zwykle swój początek w mniejszych, kiedy to pracownik zgłasza na przykład przełożonemu problem, zauważone nieprawidłowości, i jest w najlepszym przypadku ignorowany w stylu: „że nie powinien się tym interesować”, „że chyba ma niewystarczającą ilość pracy”, a w najgorszym przypadku – jeszcze jest za to karany. I tak zaangażowanie pracownika, zamiast na bogactwo firmy, przekuwane jest na coraz większe jej ubóstwo. Zamiast na potencjalną, rzeczywistą innowację, przekuwane na kiełkowanie problemu. Problemu, który później nabiera takich rozmiarów, że nakłady na jego rozwiązanie przekraczają chęci, możliwości, zasoby i wiarę menedżerów tej organizacji w możliwość ich rozwiązania. I następuje pogodzenie, że „tak już musi być”, a sam zarząd dalej klepie się po plecach i myśli, że fajno jest.

To pogodzenie tak trwa dopóty, dopóki wielkość problemu i waga ich konsekwencji nie zacznie już jednoznacznie zagrażać istnieniu organizacji na rynku oraz reputacji jej menedżerów. Takim przykładem na rynku, spirali procesu, który wznosi organizację na coraz wyższą górę problemów, była jedna z firm chemicznych. Początkiem były problemy i dylematy pracowników – jakość czy ilość: „mam wątpliwość, co do dalszego przepuszczenia produktu w procesie, ale jestem rozliczany z tego, jaką normę wyrobię dziennie”. Przełożeni nie byli osobami, którzy mogli wesprzeć w tych dylematach, raczej je – dokładali. I tak pracownicy po swojemu rozstrzygali, kierując się oczywiście tym, za co najbardziej oberwą, a za co mniej. W konsekwencji centrala tej korporacji zaczęła notować rosnącą ilość reklamacji z rynku, na który był dostarczany produkt. I kiedy ta skala przekroczyła rozmiary tolerancji centrali, bo jednoznacznie zagrażała już dobrej reputacji firmy i utrzymaniu lojalności klientów, centrala postawiła ultimatum – albo fabryka produkująca w Polsce zdecydowanie podniesie jakość, albo produkcja zostanie przeniesiona do innego kraju. Fabryka dostała na tę poprawę 3 miesiące czasu. Oczywiście nakłady, które musiała na to ponieść, nie tylko finansowe, ale również czasowe, intelektualne i emocjonalne, były niewspółmiernie wysokie do tego, gdyby nie ignorowała dylematów pracowników.

Powyższy przykład pokazuje, jak następują narodziny trupa, który coraz bardziej psuje atmosferę w firmie i staje się coraz droższy w utrzymaniu. A na końcu trzeba za niego bardzo dużo zapłacić, jeśli jeszcze jest to możliwe, czyli jeśli trupem nie staje się cała organizacja. Ostatnio “The Economist” napisał, że firmy, który oszukują i kłamią nie mogą oczekiwać, że długo pozostaną w biznesie, nawet jeśli ich działania kryte są prawem.

Można więc postawić sobie pytanie:

Ile warte jest trzymanie takich trupów w szafie?

Trupów, które tak naprawdę odsłaniają małość jakości zarządzania, brak pomysłów na firmę, na innowacje, które wnoszą prawdziwą wartość dodaną. Wartościowe produkty można bowiem produkować tylko wtedy, jeżeli w firmie faktycznie funkcjonują wartości.

Jeżeli firma już od dawna nie stwarza warunków do kreatywności prowadzącej do udanej innowacji, to najczęściej zaczyna się manipulowanie – mniejsze, czy większe oszukiwanie we wszystkim. A gdy i taka metoda zarządzania przestaje funkcjonować, przechodzi się na stopień wyższy – oszukiwania na całego. Wszystko to, dla utrzymania zysków. Jednej firmie udaje się to dłużej, drugiej krócej, ale na pewno nie wiecznie. Gdy ten proceder przestaje się udawać, bo np. wpadł na radar zainteresowania opinii publicznej, czy w końcu urzędów państwowych, sytuacja staje się groźna. Nie tylko traci się rynki. Nowość w możliwych konsekwencjach: Nowo mianowana Prokurator Generalna USA Loretta Lynch, obiera mocny kurs: śledczy, według wewnętrznego memo, mają w o wiele większym stopniu zatroszczyć się o „indywidualną odpowiedzialność”, czyli nikogo innego, jak samych menedżerów i to niezależnie od kraju ich zamieszkania.

Zanim zrobią to śledczy, pewnie warto samemu zatroszczyć się o tę indywidualną odpowiedzialność wczesnego identyfikowania trupów w szafie własnej firmy.