Tresura menedżera

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

 

Wiele programów rozwoju menedżerów ma zasadniczą, bo krytyczną wadę – postrzegają menedżerów jako zestaw kompetencji, a nie jednostki. Aby menedżerowie urzeczywistniali zachowania z zestawu, wyposażani są podczas szkoleń w techniki i narzędzia.

Czy taka masowa produkcja menedżerów może prowadzić firmę do nowego rozdziału rozwoju świata – ery digitalnej?

Takie trenowanie menedżerów nigdy nie było skuteczne i dobre, zarówno dla organizacji, jak i ich samych, a tym bardziej pracowników, którymi zarządzają. Najszybciej to dostrzegali jak zwykle pracownicy, którzy z zażenowaniem smakowali serwowanej im np. tzw. „kanapki” (jednej z technik przekazywania informacji zwrotnych). I zamiast motywacji, pojawiała się frustracja wynikająca z poczucia bycia technicznie potraktowanym. I w konsekwencji, podobnie jak menedżerowie, tresowanym.

W kontekście wyzwań, jakie niesie ze sobą digitalizacja oraz rosnąca kompleksowość, powyższe podejście do rozwoju menedżerów, staje się już prawdziwą porażką.

Grozi bowiem ślepotą – niedostrzeganiem zmiennej rzeczywistości, dynamicznych uwarunkowań oraz ciągle nowych kontekstów.

A to prawdziwe niebezpieczeństwo zarówno dla menedżerów, jak i organizacji. W odniesieniu do wyzwań ery digitalnej, nie ma bowiem kilku właściwych sposobów zachowania. Statyczny model kompetencji liderskich nie służy ani potrzebom jednostki (a nawet jest wbrew jej naturze), ani potrzebom firmy.

Tym bardziej, że w erze digitalnej zmienia się również rola menedżera. Klasyczne funkcje kierownicze jak: planowanie, organizowanie, delegowanie, kontrolowanie, przechodzą do historii zarządzania. Menedżer staje się głównie odpowiedzialny za tworzenie możliwości samodzielnego działania pracowników oraz reagowanie na specyficzne sytuacje. Menedżer ma teraz swój obszar zadań poza rutyną, w dylematach, niepewnościach, ryzykach. Jego skuteczność zależy od umiejętności dopasowania działania do indywidualnych jednostek oraz szybko zmieniającego się kontekstu.

Trudno więc sobie wyobrazić taki inwentarz zachowań menedżera, który będzie skuteczny w sytuacjach, których cechą jest ciągła zmienność, nieprzewidywalność, rosnąca złożoność różnych czynników, oczekiwanie zarówno ze strony pracowników, jak i klientów, bardzo indywidualnego podejścia. Paradoksalnym jest to, że:

dzisiejsza i przyszłościowa skuteczność menedżera tkwi właśnie w rezygnacji z pomysłu poszukiwania gotowej recepty na sukces,

na rzecz rozumienia kontekstów, dostrzegania różnych zależności, refleksji, postrzegania innych jako zindywidualizowanych jednostek. I na tej bazie podejmowania decyzji co do działania. Menedżer musi być dzisiaj nieustannie w modusie rozwiązywania problemów. Tylko mądrym myśleniem, bazującym na solidnej, przedyskutowanej wiedzy, może objąć szczególność każdej sytuacji i każdego przypadku. To droga inteligentniejsza, ciekawsza, bardziej twórcza i rozwojowa, zarówno zawodowo, jak i osobiście. I właściwie jedyna dla menedżera, który chce wkroczyć w „świat pracy 4.0”.

Dlatego programy rozwoju powinny przestać majsterkować przy menedżerach, próbować zmieniać ich zachowania i uczyć dopasowania się do standardów. Powinny być nastawione na uświadamianie możliwości, naświetlanie różnych perspektyw, reflektowanie pozyskiwanej wiedzy, inspirowanie różnymi kierunkami. W efekcie – budowanie własnych zasobów menedżerów, które w połączeniu z wnioskami, które wyciągają z codziennych doświadczeń, pozwalają im eksperymentować i samodzielnie znajdować sposoby działania adekwatne do danej sytuacji.

Kolejnym aspektem, który powinny uwzględniać programy rozwojowe są uwarunkowania, w których funkcjonują menedżerowie, czyli sama organizacja. Niemiecko-amerykański psycholog, Kurt Lewin, twierdził, że:

„większość z nas uważa, że zachowanie jest w 100% funkcją osoby. Tymczasem wynika ono i z osoby, i z sytuacji.”

Dlatego trudno oczekiwać zmian w firmie, wynikających z innego podejścia i działania menedżerów, jeżeli nie uwzględni się działań również na płaszczyźnie samej organizacji. Tym bardziej, że skuteczne przejście do ery digitalnej oznacza nie tylko rewolucję umysłów menedżerów, ale również zmiany w sposobie działania samej organizacji. Organizacje „świata 4.0” to firmy odchudzone z formalizacji i procedur, napędzane współpracą (pozbawione silosów), zdecentralizowane, umożliwiające sprawcze działanie pracowników. Te organizacje muszą oczywiście ukształtować menedżerowie rozbrojeni z technik i narzędzi, a programy rozwojowe powinny to uwzględniać. Zrewitalizowane organizacje muszą być oparte przede wszystkim na tym, co najbardziej ludzkie, czyli na wartościach, myśleniu i czuciu, a nie na systemach, procedurach i narzędziach. Cytując jedną z firm, która szeroko zakrojenie podejmuje działania w obszarze digitalnej transformacji i stawia przede wszystkim na ludzi –

„żyjemy w świecie, w którym na wszystko, co standardowe, istnieje techniczne rozwiązanie.”

Również na standardowych menedżerów rozwiązaniem będą roboty, wyposażone w algorytmy planowania, koordynowania, monitorowania itp. Czas więc, by menedżerowie stali się współczesnymi kowbojami, odznaczającymi się m.in. odwagą, siłą i przedsiębiorczością.