Transformacja kulturowa to nie jest zadanie tylko dla zespołu HR

  • 5
  •  
  •  
  •  
  •  
    5
    Udostępnienia

Zmiana czy też transformacja kulturowa w organizacji, to zwykle jeden z bardziej niejasnych i rozmazanych tematów, za który nie wiadomo, jak się zabrać. Postrzegany często jako coś abstrakcyjnego, bez praktycznego, a tym bardziej biznesowego przełożenia.

Często więc Ci, na których spada zadanie „wdrożenia nowej kultury” zaczynają tworzyć różne spektakularne pomysły, które demonstrują nowe wartości: wciskają ludziom broszury z wartościami, zagracają biurka gadżetami, kręcą filmiki o wartościach itd. Kryterium tych pomysłów, często zresztą kopiowanych od innych, to aby działania były słyszalne i zauważalne. Bo osoby z zadaniem „wdrożenia nowej kultury” muszą zrobić coś konkretnego i namacalnego, co można zaraportować jako „projekt zrobiony”. Dużo więc w tych projektach kulturowych scenografii, a mało skuteczności.

W konsekwencji nie tylko, że nie ma pożądanej zmiany kulturowej, ale coraz bardziej wyjaławia się tę możliwość. Bo słowa kultura i wartości stają się alergenem w organizacji. A z takim uczuleniem, przeprowadzenie całościowej digitalnej transformacji w organizacji, jest bardzo trudne.

Proces zmiany kulturowej w obliczu wyzwań digitalizacji nabiera bowiem nowego, strategicznego znaczenia:

Brak odpowiedniej kultury jest kluczową przeszkodą dla digitalnej transformacji.

Takie wnioski płyną m.in. z globalnych badań przeprowadzonych przez Capgemini Digital Transformation Institute Survey, 62% respondentów (przedstawiciele firm działających w Europie i USA) wskazało w pierwszej kolejności na ten obszar. Podobnie w globalnych badaniach McKinsey Digital, kultura organizacyjna jest wskazywana na pierwszym miejscu jako przeszkoda dla skutecznej digitalnej transformacji.
Krytyczne znaczenie kultury dla zwinności, adaptacyjności oraz innowacyjności organizacji bardzo dobrze obrazuje metafora, której użył Sumantra Ghosal (współzałożyciel hinduskiej szkoły biznesu w Hyderabad oraz profesor w London Business School) w swoim wykładzie podczas Światowego Forum Ekonomicznego w Davos:

„Wyobraźcie sobie Kalkutę w lipcu popołudniu. To miasto, w którym mieszkają moi rodzice. Odwiedzam ich tam każdego roku w lipcu. Wyobraźcie sobie ten upał, wilgotność powietrza, hałas i zanieczyszczenia. To pożera energię, pochłania możliwości myślenia i wyczerpuje siłę wyobraźni. A teraz porównajcie to miasto z lasem w Fontainebleau, w pobliżu którego pracowałem – zapach drzew, świeże powietrze, kwiaty, zielona trawa. Można poczuć, jak wtedy serce rośnie, energia i kreatywność kipi. Gdzie wolelibyście być?”

Takie właśnie warunki, kreatywnego i pełnego energii otoczenia, kształtują digitalni pionierzy. W takim kierunku muszą zmierzać organizacje.

Tymczasem, najczęściej w tym procesie zmiany kulturowej, błąd popełnia się już na samym początku, czyli na etapie założeń.

Zarządzający często bowiem uważają, że zmiana kulturowa jest procesem, który mogą przeprowadzić inni, i to bez udziału ich samych. Tak „kultura” ląduje często w obszarze projektów zespołu HR lub zespołu komunikacji wewnętrznej. Jeżeli tym zespołom nie uda się przekonać zarządzających, że to oni muszą odegrać w tym procesie decydującą rolę, a zespół HR lub komunikacji może tylko przez ten proces prowadzić, doradzać i wspierać; to całe przedsięwzięcie już na starcie skazane jest na niepowodzenie.

Steve Ballmer, ex-CEO Microsoftu, powiedział: „Wszystko, co robię jest wzmocnieniem lub osłabieniem tego, jaką kształtujemy kulturę … kultury nie możesz zdelegować.”

W wielu firmach właśnie na tej tęsknocie zdelegowania kultury przez zarządzających, wywraca się już cała reszta. Rola zarządzających i liderów jest bowiem w tym procesie esencjonalna. W szczególności, gdy ma być jak w Fontainebleau. To temat, który musi być przegadany, a w konsekwencji przemyślany przez zarządzających. Bo spójna wizja tego, jaka ma być ta kultura i jak chcemy do niej doprowadzić, to drugi warunek, który jeżeli nie jest spełniony, to wszelkie, nawet najbardziej misterne działania HR lub komunikacji, nie dostarczą efektu. Bo to trochę tak, jakby chcieć budować dom bez zrobienia w pierwszej kolejności fundamentów, bez których wszystko się zawali. Ale o tym wiedzą, albo przynajmniej powinni wiedzieć, eksperci HR i komunikacji, od tego ich mają zarządzający, żeby takie kierunki podpowiadać. Zamiast więc zużywać energię i nakłady na konkursy o wartościach, czy współpracę z agencjami PR, które wymyślą fajne zabawki z wartościami, lepiej mądrze przemyśleć, jak przekonać zarządzających do ich kluczowej roli oraz jakie sensowne działania im zaproponować. Tym bardziej, że:

rzeczywiste wykształcenie pożądanej kultury rozwiązuje również wiele problemów, które są w obszarze HR.

Kultura na miarę digitalnej organizacji (czyli kultura cechująca się m.in.: zaufaniem, otwartością, współpracą, partycypacyjnością, odwagą), to również kluczowy czynnik budujący m.in.: wizerunek firmy jako pracodawcy, zaangażowanie i utrzymanie pracowników, ich rozwój.

Solidny więc i dobrze przemyślany nakład na wykształcenie pożądanej kultury, ze zdecydowanym zaangażowaniem zarządzających, menedżerów, a także pracowników, zwraca się więc na wielu polach działania organizacji i decyduje o jej dalszym przetrwaniu.

Natomiast samotne, dekoracyjne działania zespołu HR lub komunikacji, wyjaławiają tylko grunt, na którym trudno później, przy kolejnej nowej próbie, zasiać pożądane wartości.