„Taki life” menedżera – dążenie do życia, czy do przeżycia?

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

 

„Karuzela gna, czujność śpi, trochę mdli, …” – to rzeczywistość nie tylko z piosenki Bajmu, to realia wielu menedżerów. Menedżerów, którzy w kleszczach różnych organizacyjnych paraliżów, z czasem zaczynają się zaskorupiać – tracić wrażliwość na różne nonsensy organizacji, biernie je akceptować, a nawet pokornie realizować.

Przyjmują postawę „taki life”, i zamiast dążenia do zdolności do ciekawego życia i rozwoju, zaczynają dążyć do przeżycia. Przyjmują postawę „tak to już jest”. No, bo inna możliwość, to zmiana firmy, ale Ci bardziej poobijani już wiedzą, że to tylko zmiana jednych problemów na drugie, bo „tam też tak będzie”.

A kiedy wcale tak być nie musi?

Kiedy menedżer wybierze jeszcze trzecią możliwość – tę bardziej twórczą, dla siebie i dla organizacji.

Ta oznacza nazywanie dostrzeganych problemów po imieniu, podejmowanie w organizacji dialogu na ich temat, proponowanie kierunków zmieniania, angażowanie w to innych. Tylko przy takiej postawie większości menedżerów jest szansa na odchwaszczenie firmy z tego, co frustruje, i w konsekwencji – kształtowanie bardziej efektywnego i satysfakcjonującego środowiska pracy.

W zależności od pozycji i możliwości danego menedżera, na tej twórczej drodze nie zawsze musi chodzić o rewolucyjne zmiany działania organizacji, choć te w wielu firmach byłyby najbardziej wskazane. Te próby zmieniania mogą dotyczyć również mniejszych obszarów funkcjonowania, których

poprawa przyniesie odczuwalne efekty i doda wiary innym, że warto bardziej budująco podchodzić do tego, co mało sensownie funkcjonuje w firmie.

Takim przykładem konstruktywnego działania jest np. jeden z menedżerów wśród naszych klientów. Menedżer ów miał dużą świadomość, jak istotne jest w chaosie działania organizacji, bardzo dobre wyjaśnianie pracownikom różnych decyzji. Sam jednak otrzymywał skąpe informacje od wyższego menedżera, swojego przełożonego, często w biegu, trochę przypadkowo. Z pewnością te strzępki nie nadawały się do porządkowania rozumienia tego, co się dzieje, zarówno własnego, jak i pracownikom. Poczucie chaosu i niedoinformowania w istotnych tematach jest częstym źródłem frustracji menedżerów średniego szczebla, szczególnie, że są oni również konfrontowani z różnymi oczekiwaniami, pytaniami ze strony pracowników. Wielu z nich pozostaje z tym problemem samemu, stwierdzając „góra nas nie informuje”. Menedżer z przytaczanego przykładu zadziałał bardziej sprawczo. W porozumieniu ze swoimi współpracownikami – menedżerami z tego samego zespołu, podjął inicjatywę i przekonał po kilku próbach swojego przełożonego do wprowadzenia regularnych spotkań, które umożliwią planową a nie przypadkową komunikację. W ten sposób zapewnił lepsze doinformowanie zarówno sobie, swojemu zespołowi, jak i przy okazji współpracownikom. Bez inicjatywy tego menedżera i wytrwałych prób pokazywania przełożonemu wspólnej płaszczyzny korzyści, wynikających m.in. z wyjaśniania różnych decyzji pracownikom, ten krok w kierunku „lepszego świata” nie zostałby postawiony.

To tylko jeden przytoczony przykład, czytelnicy tego artykułu pewnie mogą dołożyć wiele innych ze swojego otoczenia lub nawet własnych.

Ci, którzy te kroki stawiają i podejmują wysiłek, by usprawniać rzeczywistość, w której działają, zapewne znają to poczucie spełnienia i zastrzyku energii, mobilizujące do dalszego podążania tą twórczą drogą.

Choćby nawet z tych powodów warto ją wybrać. Tym bardziej, że u większości menedżerów, z którymi się spotykamy w ramach współpracy, dostrzegamy duże zasoby (poznawcze i emocjonalne) oraz mniejszy lub większy zakres możliwości (uwarunkowania organizacyjne) do zmieniania tego, co frustruje w firmie. Często tylko z tych prób za szybko rezygnują, wybierając na wstępie wspomniane zaskorupienie. W takich momentach warto pamiętać, że to rezygnacja również z własnego rozwoju (bo nawet, jeżeli nie odniesiemy powodzenia, to dostarczamy sobie kolejnego doświadczenia) oraz tych przyjemnych emocji, które towarzyszą twórczej drodze (bo nawet, jeżeli nie odniesiemy powodzenia, będziemy mieli poczucie, że podjęliśmy różne próby).

W takich momentach warto również pamiętać, że digitalnie funkcjonujące organizacje będą potrzebować przede wszystkim menedżerów sprawczych, czyli takich, którzy mają zdolność wpływania i kształtowania rzeczywistości organizacyjnej i tego, co firma oferuje na rynku. Tylko bowiem przy takim podejściu menedżerów, organizacja może szybko reagować na to, co dzieje się na rynku, podążać za bezprecedensowo szybko zmieniającymi się potrzebami klientów, sprawnie wewnętrznie układać się w odpowiedzi na nowe wyzwania, i stale poszukiwać możliwości. Jak wynika z badań przeprowadzonych w 14 krajach, opublikowanych w Harvard Business Review,

jedną z pięciu rzeczy, na których powinien skoncentrować się menedżer, który chce przejść do ery digitalizacji jest pracowanie jak twórca i projektant.

Aby działać w sprawczy sposób, menedżer musi mieć m.in. wysoko wykształconą gotowość do przejmowania odpowiedzialności, odwagę, umiejętności rozwiązywania problemów, umiejętności podejmowania decyzji, kompetencje społeczne. Czyli te własne zasoby, które traci się wyznając filozofię „taki life”.

Zamiast więc śpiewać: „Co mi, Panie, dasz w ten niepewny czas? Jakie słowa ukołyszą moją duszę, moją przyszłość na tę resztę lat?”, warto pójść wyżej wspomnianą twórczą drogą i samemu tę przyszłość kształtować.