Tak jak inni… , żeby być innym
„Moda rządzi nami. Każdy chce nosić na sobie coś takiego, co noszą wszyscy, ale jednocześnie, czego nie ma nikt inny.” – to cytat z „Krawca” Sławomira Mrożka, który mi się nasuwa, kiedy myślę o staraniach konkurujących ze sobą firm, wprowadzających te same rozwiązania, po to by się odróżnić :-).
A już najbardziej jest to żałosne, gdy te rozwiązania są bezsensowne dla klienta. Taki smutny scenariusz wydarzeń chcę przytoczyć, paradoksalnie na zachętę tym menedżerom, którzy mają odwagę do walki z absurdami organizacji.
To historia, którą opowiedział mi jeden z menedżerów zespołu sprzedaży i obsługi klienta w branży telekomunikacyjnej. Opowiadał tę historię, oczekując jednocześnie odpowiedzi na pytanie, co mógł zrobić, by nie dopuścić do poniższego rozwoju sytuacji.
Menedżer miał w swoim zespole pracownika z powołaniem, jeśli chodzi o frajdę, jaką mu sprawiał kontakt z klientami. Z im większymi pretensjami i problemami przyszedł klient do salonu, tym większa to była gratka intelektualna dla pracownika, by sprawić, aby klient wyszedł co najmniej zadowolony. Pewnego dnia tym klientem był przedstawiciel centrali, który kontrolował jakość obsługi klienta. Ta jakość miała polegać na trzymaniu się schematu prowadzenia rozmowy z klientem, posiadanego przez owego kontrolera. Schemat był obowiązkowy do stosowania przez wszystkich pracowników salonu, każdy został z niego oczywiście wcześniej przeszkolony. Przedstawiciel centrali odnotował wszystkie nieprawidłowości, wraz z brakującym proklienckim, unikalnym 😉 zakończeniem: „Czy w czymś jeszcze mogę Panu pomóc?”. W końcu menedżer tego salonu otrzymał zalecenia, co powinno ulec poprawie u jego pracownika, by podnieść jakość obsługi klienta. Menedżer nieśmiało usiłował wyjaśnić, że to jego najlepszy pracownik i że może jest trochę inny niż inni, ale klienci go lubią, a co najważniejsze osiąga w zespole najlepsze wyniki. Jako że jednak jego koledzy menedżerowie przykładnie stosują zalecenia centrali, poddał się wymogom góry i sformułował cele rozwojowe dla swojego pracownika.
Pracownik, który swoją skuteczność zawdzięczał autentycznym emocjom i zachowaniom, a nie koncentracji na tym, jaką tu technikę zastosować, nie rozumiał tych wymogów. Wyjaśnienia przełożonego, że takie standardy wprowadza też konkurencja itp., wydawały mu się absurdalne. Bo to przecież zadowolenie klienta powinno być tym głównym odniesieniem , a nie standardy konkurencji. Był więc zupełnie nieprzekonany, próbował jednak zastosować się do oczekiwań organizacji. Gratkę intelektualną zamienił więc na gadkę pseudointelektualną i w rezultacie entuzjazm jego zaczął gasnąć, a wraz z tym gasły też i jego wyniki. To z kolei skutkowało następnym standardem, który też stosuje konkurencja – programem naprawczym. O dziwo ;-( nie przyniósł on naprawy niesubordynowanego pracownika i menedżer musiał go zwolnić. Z czasem też i menedżer zwolnił się sam, bo nie chciał więcej przystawiać lufy do skroni pracowników, którzy stawiają na autentyczność, a nie na odtwarzanie regułek, często niekorespondujących logicznie z wypowiedziami klienta.
Wracając do pytania menedżera, co mógł zrobić w powyższej sytuacji, odpowiedź jest tylko jedna – zbudować koalicję z co bardziej kumatymi menedżerami, mającymi istotne znaczenie w organizacji, i podjąć próby udowodnienia również co bardziej kumatym wyższym zarządzającym, że tworzą organizację „jak z Mrożka”. Pokazać zarządzającym konsekwencje absurdalności oczekiwania od pracowników narzuconych, nieautentycznych zachowań, od komercyjnego uśmiechu na dzień dobry zaczynając, a na „Czy w czymś jeszcze mogę pomóc?” kończąc, w sytuacji, gdy wiadomo, że już w niczym pomóc nie można. Bo klient chętnie da sobie pomóc, kiedy jest traktowany uczciwie i szczerze, a nie teatralnie. I właśnie dlatego ten pracownik powinien był posłużyć za przykład oryginalności inspirującej pozostałych do niekonwencjonalnej, ale jakże skutecznej sprzedaży. Niestety jednak najczęściej nadal wygrywa ociężałość, sztywność, przeciętność i „noszenia na sobie” dokładnie tego samego co konkurencja, a zatem brak jakiegokolwiek odróżnienia w oczach klienta.
Więc jedyną szansę na wyeliminowanie tych absurdów i tworzenie organizacji rzeczywiście skoncentrowanej na kliencie można mieć, gdy znajdą się menedżerowie inni niż inni, i będą podejmować odważną walkę o sens tak własnego działania, jak i również tych innych.
