Szef na prozacu

Jeżeli znacie menedżerów, którzy niezwykle sprawnie radzą sobie z „mówieniem językiem korzyści”, na spotkaniach z zespołem z ogromnym entuzjazmem przedstawiają kolejne korporacyjne projekty, bez względu na to czy są realne powody do zadowolenia, a rozmawiając z pracownikami, zadają pytania w rodzaju „To powiedz, co u Ciebie dobrego?” – macie prawdopodobnie do czynienia z tak zwanymi „liderami na prozacu”.

A przynajmniej tak nazwaliby ich badacze z Lancaster University, którzy przyglądali się, podobno nierzadkim przypadkom popadania liderów w „urojeniowy optymizm”. Przejawami tej dolegliwości są wyjątkowo wysoki poziom „nakręcenia”, koncentrowanie się na możliwościach a pomijanie zagrożeń, tendencja do życzeniowego myślenia, niska gotowość do dopytywania innych o feedback. A w konsekwencji – między innymi słaba zdolność do analizowania, a więc i radzenia sobie z problemami.

Jak dochodzi do tego, że na początku u menedżerów, a następnie również wśród pracowników rozwija się choroba urojeniowego optymizmu? Podobnie jak w przypadku wielu innych korporacyjnych bolączek – problem zaczyna się na poziomie wyższej kadry zarządzającej. Zarządzający albo przez to, że sami są wypaleni, albo w wyniku „uśpienia” przez relatywnie długotrwale silną pozycję firmy, nie angażują się ani w potencjalne, ani nawet w bieżące problemy organizacji. Z braku energii potrzebnej do tego, żeby nadawać działaniom firmy przemyślany kierunek, poprzestają na operowaniu utartymi frazesami. Menedżerowie słyszą od nich jednostronnie, z pominięciem ryzyk komunikowane perspektywy firmy, obietnice korzyści, w które nikt nie wierzy, czy mało realną, a przedstawianą bez mrugnięcia okiem strategię. Choć zupełnie „nie kupują” optymizmu swoich szefów, szybko uświadamiają sobie, że realizując politykę pozytywnego myślenia o wiele łatwiej zdobędą ich uznanie. Doświadczają też, że sygnalizowanie problemów jest w subtelny sposób karane spadkiem sympatii, więc uczą się, że trudności nie należy zgłaszać, tylko rozwiązywać we własnym zakresie. Ponieważ taka samodzielność w rozwiązywaniu szczególnie poważnych problemów nie zawsze jest skuteczna, z czasem wzrasta u liderów tendencja do ukrywania tego, co negatywne i ignorowania ryzyk, a „pozytywne myślenie” staje się wygodną strategią obronną. „Urojeniowy optymizm” zaczyna przejawiać się wkładaniem emocji – entuzjastycznej wiary, że musi się udać – w miejsce, gdzie powinno pojawić się myślenie i analiza.

Liderzy na prozacu, praktykując niezachwiany entuzjazm, wysyłają także do swoich podwładnych sygnały, że i od nich oczekują „pozytywnego komunikowania się”. Tak więc i pracownicy, z braku innego wyboru, szybko zarażają się pozornym optymizmem. A w rzeczywistości, nie znajdując wsparcia w dręczących ich problemach, tracą resztki i entuzjazmu do pracy i nadziei, że trudności, które napotykają w ogóle są rozwiązywalne. W takiej sytuacji, żeby „uzdrowić” sytuację w firmie, nie zadziała już nawet najbardziej „płomienne” wystąpienie prezesa na spotkaniu z pracownikami. Skuteczne mogą okazać się tylko takie rozwiązania, które dotykają źródeł problemu – zredefiniowanie i urealnienie misji firmy i diametralna zmiana kultury organizacji.

A jak to wygląda u Was? Czy Wasi liderzy też „jadą na prozacu”?