Świecidełka zarządzania – czy można się bez nich obejść?

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

Amerykański wynalazca, Alan Adler powiedział znamienne zdanie, że “kultura organizacyjna jest cywilizacją w miejscu pracy”. Jednocześnie, guru niemieckiego zarządzania, R. Sprenger mówi, że „wiele świecidełek zarządzania doprowadziło do erozji zdobyczy cywilizacji”. Doprowadziło więc do erozji kultury, szczególnie tych wartości, które stanowią fundament efektywnie działającej organizacji w erze digitalizacji, m.in.: otwartości, współpracy, odwagi, zaufania.

Te świecidełka, jakimi są np.: systemy celów, klasyczne systemy ocen, rozbudowane raportowanie, systemy premiowe, programy naprawcze, wrzucają organizację w objęcia biurokracji, odbierają dynamikę, sprawczość, i ukierunkowują energię na administrowanie.

Wiele z nich też prowadzi do ręcznego sterowania, a na ręcznym, w czasach digitalizacji za daleko się nie zajdzie.

Te rozwiązania były tworzone do warunków planowego, kontynuacyjnego działania, do sposobu funkcjonowania, w którym chodziło bardziej o dopasowanie, oraz o próby mobilizowania menedżerów, by realizowali podstawowe funkcje zarządzania. Dzisiaj to już jednak pewne starocie, które wciąż w wielu firmach istnieją, obok jednoczesnego dążenia do rozwoju firmy w oparciu o nowoczesne technologie. Ten eklektyzm nie wprowadza stylu, w którym organizacja może bardzo dobrze rezonować z dzisiejszymi realiami. Te świecidełka nie ogarniają intensywnej i kompleksowej rzeczywistości działania. Jednak wielu menedżerom, w tym przede wszystkim HR, wciąż trudno z nich zrezygnować.

Czy można się bez nich obejść?

Jak pokazują badania opublikowane w Markenartikel-Magazin, przeprowadzone wśród ok 600 firm w Niemczech, Austrii i Szwajcarii,

digitalizacja niweczy tradycyjną agendę HR i temat rozwoju kultury firmy przesuwa do rangi jednego z priorytetowych na 2017 rok.

Silnie wykształcone określone postawy i sposób działania zarówno menedżerów, jak i pracowników: otwartość, przejmowanie odpowiedzialności, zaufanie, współpraca, odwaga, elastyczność, są najbardziej skutecznym sposobem działania w złożonym, dynamicznym i nieprzewidywalnym środowisku. Prof. R. G. McGrath z Columbia Business School, ekspert rozwoju strategii działania firm w niepewnym i zmiennym otoczeniu, mówi w jednym ze swoich artykułów, że „Menedżerowie zamiast stosować tradycyjne narzędzia zarządzania, muszą stać się bardziej nastawieni na odkrycia i zorientowani na opcje”.

Do tego musi dojść bardzo dobre zestrojenie się menedżerów z pracownikami, co możliwe jest jedynie przez częstą i systematyczną komunikację.

Ważne jest to chociażby m.in. z tego powodu, że to, co jest priorytetem działania powinno wynikać z bieżących uwarunkowań, które się ciągle i szybko zmieniają, a nie z ustalonych pół roku temu celów, czy opisu stanowiska. Do tego pracownik potrzebuje ciągłego odświeżania kontekstów, w których funkcjonuje. Microsoft Workplace Analytics chciał sprawdzić, jak działają menedżerowie firm, cechujących się wysokim poziomem zaangażowania pracowników. W tym celu przeprowadził badania wśród dwóch swoich klientów z listy Fortune 100, spełniających ten warunek. Jedną z wyróżniających cech menedżerów tych firm, było to, że spędzają oni 30 minut, co trzy tygodnie, z każdym swoim pracownikiem, w ramach planowych spotkań jeden na jeden (badanie opublikowane w Harvard Business Review).

Można by powiedzieć, że regularna komunikacja menedżerów z pracownikami zawsze była czymś istotnym. Jednakże w dzisiejszych uwarunkowaniach działania firm i ludzi, nabiera ona nowego, strategicznego znaczenia. Po pierwsze dlatego, że powinna być wypełniana wieloma nowymi treściami, a po drugie, musi być bardziej intensywna, żeby nadążyć za żywiołowością tego, co się wokół dzieje.

Wiele systemów i narzędzi zarządzania wytwarza statyczność, a kultura i komunikacja są dynamiczne, a zatem dużo lepiej rezonują z wymogami digitalnego świata.

Odpowiednio wykształcona kultura firmy (co oznacza rzeczywiste funkcjonowanie określonego sposobu działania większości menedżerów i pracowników) oraz regularna komunikacja menedżerów ze swoimi pracownikami (nastawiona na dialog a nie cyzelowanie formularzy i tabelek), w dużej mierze eliminują więc potrzebę świecidełek zarządzania. Wśród firm działających w Polsce zaczynają pojawiać się już pierwiosnki tych, które szukają nowych dróg zarządzania. Przykładem jest np. ING Bank Śląski, który rezygnuje z klasycznego systemu oceny, czy firma Microsoft.

Gary Hamel pięknie zdefiniował, że „Zarządzanie to dyscyplina ludzkich osiągnięć”, i myślę, że takie rozumienie zarządzania powinno być aspiracją menedżerów, i tych, którzy w tym zarządzaniu ich wspierają, czyli m.in. ekspertów HR. Zarządzanie pozbawione świecidełek to podejście, które jest nie tylko bardziej efektywne w kontekście dzisiejszych wyzwań, ale i dużo bardziej satysfakcjonujące, bo bazuje na myśleniu i ciągłym uwzględnianiu kontekstów, a nie na narzędziach i technikach.