Świat się zmienia, a HR wciąż posługuje się starodawnymi narzędziami
Odwieczne pytania i problemy HR, to: Jak budować swoją pozycję w organizacji? Jak sprzedawać te rzeczy, które robimy? Co zrobić, by nasze działania w organizacji były doceniane? Jak spowodować, byśmy byli zapraszani do stołu zarządzających? Odwieczne są nie tylko te pytania i problemy, odwieczne są też narzędzia i rozwiązania stosowane przez HR.
I pewnie tak długo, jak długo te narzędzia i rozwiązania będą tylko restaurowane przez ekspertów HR, dylematy HR będą znajdować swoje odpowiedzi tylko w teorii, a rzeczywistość będzie odpowiadać wciąż brakiem przyznania roli partnera biznesowego. Przez ostatnie lata można szybciej zauważyć zmiany w podejściu menedżerów do sposobu zarządzania, niż zmiany w podejściu HR do swojego repertuaru narzędzi. Przez lata w wielu organizacjach nie zmieniły się bowiem, ani rozwiązania związane z systemami celów, ani z ocenianiem, podejściem do benefitów, do rozwoju itp., jedyne zmiany to parę kolumn mniej lub więcej w tabelkach, ale co do fundamentalnych założeń, trzymają się jak starożytne ruiny. A rozwój funkcji HR Biznes Partnerów w wielu organizacjach, zamiast postawić na to, do czego zobowiązuje jej nazwa, stawia głównie na stróżowanie nad tymi narzędziami, nawołując i pilnując menedżerów, by stosowali je zgodnie z antyczną już sztuką.
Dlaczego tak wielu ekspertów HR kurczowo trzyma się tych wiekowych narzędzi, skonstruowanych w odpowiedzi na zupełnie inną. bo dawną rzeczywistość?
Najbardziej prozaiczny powód – centralny HR korporacji oczekuje stosowania narzędzi, które obowiązują globalnie. Lokalny HR ma niewiele do powiedzenia, często właśnie dlatego, że ma niewiele do powiedzenia. I tak przechodzimy do kolejnego powodu – najczęściej interesuje go to, co niby nowe, ale jak się bliżej temu przyjrzeć to – właśnie cały problem w tym, że – niby. Bo jednocześnie poszukuje czegoś sprawdzonego, stosowanego przez inne organizacje i to najlepiej wieloletnio. Tymczasem poszukiwanie faktycznie nowego, to proces kreowania zupełnie świeżych rozwiązań, a nie odtwarzanie wieloletnie sprawdzonych, czyli nazywając po imieniu starych, a w tym przypadku przestarzałych rozwiązań. Trudno więc w tym zamiłowaniu do sprawdzonego, inspirować centralę czymś zupełnie nowym, będącym dużo lepszą odpowiedzią na nowe uwarunkowania biznesowe.
Oczywiście jest też całe mnóstwo organizacji, gdzie lokalni eksperci HR, nawet gdyby mieli ciekawe rzeczy do zaproponowania i dobrą argumentację, nie znajdą zainteresowania, a tym bardziej przyzwolenia na rozwiązania inne, niż te, których oczekuje centrala. Ale nawet w takich przypadkach warto zadbać przynajmniej o niestandardowe myślenie, bo jak wiadomo, przy dzisiejszej dynamice zmian w firmach, może ono w końcu znaleźć swój bardzo dobry grunt.
Co szczególnie zmienia się w zarządzaniu i czego nie wspierają, a często wręcz hamują klasyczne rozwiązania związane z systemami celów, ocenianiem, podejściem do rozwoju itp.?
Bardzo dobrze główny nurt tych zmian oddaje prof. Shoshana Zuboff z Harvard Business School, pisząc, że „zarządzanie opiera się dzisiaj na innych stosunkach społecznych, gdzie współpraca między ‘kolegami’ zastępuje hierarchiczny nadzór, a wielowymiarowa koordynacja zastępuje menedżerską administrację i dyrekcję. W tym wymiarze, takie zdolności, jak umiejętność dialogu, poszanowanie indywidualności, empatia, zaufanie nie mogą dłużej być postrzegane jako mniej istotne od tzw. ‘twardych’ umiejętności”. Podejście do zarządzania opartego na wspomnianych stosunkach społecznych, wymaga więc zupełnie innych ram współpracy pomiędzy menedżerem a pracownikiem, niż te, w które wtłaczają menedżera klasyczne rozwiązania i narzędzia HR.
W tym podejściu do zarządzania kluczowe jest m.in. to, by: menedżer dobrze nadawał orientację, redukując poczucie chaosu; dawał pracownikom wolność, rozumianą jako możliwość wyboru działania i decydowania; wspierał; dbał o wysokiej jakości współpracę pomiędzy zespołem własnym, a innymi zespołami. Tymczasem wiele rozwiązań HR nie stanowi narzędzi dla menedżerów, które wspierają takie podejście do zarządzania, wręcz przeciwnie – często je utrudniają.
I tak na przykład klasyczny system zarządzania przez cele to przeważnie gąszcz celów z pieczołowicie rozpisanymi miernikami. Gąszcz, który bardzo często przestaje być aktualny w momencie zakończenia jego ustalania, a do tego jeszcze gąszcz przez który nic nie widać. W konsekwencji, cele w ramach takiego systemu nie nadają żadnej orientacji pracownikom. Ta z kolei jest warunkiem koniecznym w dzisiejszej wysoce zmiennej i dynamicznej rzeczywistości, by nie stracić zaangażowania z powodu poczucia pogubienia oraz mieć klarowny azymut do podejmowania decyzji.
Innym przykładem są systemy kompetencji z porozpisywanymi szczegółowo zachowaniami, które stają się narzędziem do masowego hodowania określonych postaw. Są więc sprzeczne z koniecznością poszanowania indywidualności, bo tylko wówczas można liczyć na jej zaangażowanie. Kolejny przykład to różnego rodzaju rankingi stosowane w ramach systemu ocen, które zabijają ducha współpracy, bo czynią tą współpracę poprostu nieopłacalną.
I tak możnaby wskazywać przy kolejnych narzędziach HR, jak wiele rozwiązań w ich ramach faktycznie utrudnia praktykowanie przez menedżerów tego, co w zarządzaniu dzisiaj priorytetowe. W tym świetle trudno się dziwić, że wielu menedżerów sponiewieranych tymi narzędziami, odmawia współpracy specjalistom HR lub dopełnia powinności formularzowo – tabelkowych w sposób, który zupełnie nie oddaje ich faktycznej jakości współpracy z podwładnymi. Zarządy z kolei, słusznie, nie dostrzegają związku, w jaki sposób te narzędzia wspierają dynamiczny rozwój firmy, jak wspomagają zwinność organizacji, a środowisko pracy czynią interesującym dla najlepszych pracowników.
Odwieczność niezmienianych w radykalny sposób rozwiązań HR, skazuje na wieczność pytania stawiane przez specjalistów HR: Jak budować swoją pozycję w organizacji? Jak sprzedawać te rzeczy, które robimy? Co zrobić, by nasze działania w organizacji były doceniane? Jak spowodować, byśmy byli zapraszani do stołu zarządzających?
Źródło ilustracji: Aussie~mobs, Flickr
