Słaba współpraca międzydziałowa – bezpański problem

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

Pracownicy z tzw. „terenu” często mówią: „Ci w biurze to tylko kawę sobie piją i na lunch chodzą”, ludzie z tzw. „biur” z kolei, często twierdzą: „sprzedaż to tylko jeździ na imprezy integracyjne, a dla nas pieniędzy na nic nie ma”. Ludzie z produkcji o pracownikach biura: „wymyślają tylko tabelki do wypełniania na każdą okazję, tak jakby każda z tych osób chciała udowodnić, że jest potrzebna”. Tych wzajemnych komentarzy, dobrze znanych każdemu z własnego doświadczenia, możnaby jeszcze wiele mnożyć. Do pewnego momentu stanowić one mogą tylko koloryt wzajemnej współpracy, ale w przypadku, gdy przeradzają się w coraz bardziej utrwalone postawy, z coraz głębiej zapuszczonymi korzeniami, stają się poważną siłą dezintegracyjną dla organizacji. Możliwe są wtedy takie konsekwencje, jak np. pogarszająca się atmosfera i rosnący brak zaufania, znaczne ograniczenie sprawności operacyjnej, trudności z wdrażaniem i realizowaniem strategii. To konsekwencje w skali organizacji, ale niefunkcjonująca współpraca międzydziałowa wyrządza również wiele złego w odniesieniu do jednostki: stracony czas, utrata energii na nieefektywne działania, spadek motywacji, i z czasem codzienne trudności zaczynają nabierać dla pracowników egzystencjalnego ciężaru, który w konsekwencji obniża ich zaangażowanie. Jeden z pracowników podczas wywiadu przeprowadzanego w ramach badania opinii pracowników, powiedział: „u nas 30-40% czasu traci się na komunikację” – rozumianą jako próba finalnego ustalenia jakiejś sprawy. Ta frustracja z powodu utraty czasu na komunikację, to oczywiście niezadowolenie wynikające nie tyle z faktu samego komunikowania się, co poniesionego na to nakładu, niewspółmiernego do efektów.

Jeżeli więc nieefektywną komunikację uznać jako jedną z przyczyn słabej współpracy międzydziałowej, to rodzi się pytanie, dlaczego tak niewiele organizacji podejmuje wysiłki, by tę poziomą komunikację usprawnić? Wydaje się, że źródło problemu tkwi w tym, że nikt tak naprawdę w organizacji za to bezpośrednio nie odpowiada. Możnaby powiedzieć, że problem jest bezpański. A nawet, jak znajdą się osoby z misją, np. z działu komunikacji, którym zależy, by poprawić efektywność tej komunikacji i posklejać trochę organizację, to kiedy uświadomią sobie, jak szeroko zakrojonych działań to wymaga i od jak wielu osób to zależy, to często powracają do szeregu tych, którzy narzekają na tę komunikację. Kto więc ma największy i realny wpływ na poprawę tego obszaru?

Najwięcej jak zwykle może zrobić kadra zarządzająca i menedżerowie. Ci pierwsi powinni przede wszystkim stanowić sami wzór bardzo dobrej komunikacji, a drudzy mają największą rolę do odegrania w tzw. prozie codziennego działania. To oni są bowiem łącznikiem swojego zespołu z pozostałymi. I kiedy na szkoleniach z menedżerami rozmawia się o wadze i znaczeniu komunikacji wewnętrznej, to nie stanowi ona już przedmiotu polemiki. Również w wielu firmach wydaje się, że menedżerowie są świadomi swojej roli, kiedy jednak zapytam, to za co właściwie czują się odpowiedzialni, zgodnie większość twierdzi, że za przekazywanie informacji do pracowników. Zdecydowana mniejszość mówi, że za przekazywanie wybranych informacji od pracowników do przełożonych, a prawie już nikt nie wymienia, że również za zapewnianie przepływu informacji pomiędzy własnym działem/jednostką a innymi działami/jednostkami. Więc, jeżeli problem zaczyna się już na poziomie świadomości, to trudno się dziwić, że nieefektywna komunikacja pozioma pozostaje mocno doskwierającym, ale bezpańskim problemem, którego konsekwencje bardzo mocno przekładają się na jakość współpracy międzydziałowej, a dział komunikacji, niestety, sam nic tu nie zdziała.