Menedżerowie skrępowani procedurami

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

Coraz bardziej kompleksową rzeczywistość próbuje się w wielu organizacjach okiełznać różnego typu uregulowaniami wewnętrznymi, które doprowadzają do coraz większego rozrostu absurdalnych procesów i biurokracji. W konsekwencji wyhamowują tylko dynamikę organizacji.

Ten kierunek mnożenia procedur, sformalizowanych procesów, raportów, systemów kontrolnych, jest dokładnie odwrotnym, w jakim większość firm powinna być zarządzana.

Taki oplątany formalnymi regulacjami organizm nie jest w stanie, w żaden sposób, szybko i elastycznie reagować na to, co dzieje się w coraz bardziej rozbujanej rzeczywistości rynkowej.

Ta próba szczegółowego, formalnego okiełznania, rozprzestrzenia się niemal w każdym wymiarze działania organizacji. Na pretensje klienta tworzy się procedurę reagowania. Jeżeli ktoś nie może czegoś od kogoś wyegzekwować, to domaga się formalnego uregulowania takiej możliwości. Jeśli nie ma dobrej współpracy pomiędzy jednym działem, a drugim – to trzeba ją skodyfikować. Jeśli pracownik podejmuje błędne działanie, to trzeba dopisać procedurę do procedury. Jeśli zespół nie umie poukładać sobie współpracy, to trzeba ustalić formalne zasady. I tak dalej, pewnie każdy z czytelników tego postu mógłby dopisać mnóstwo jeszcze innych przykładów z tzw. życia wziętych. A na końcu tego wszystkiego jeszcze, nowo wymyślone procedury są nie rzadko sprzeczne z wcześniejszymi. I tak ten sposób rozwiązywania problemów, niczego nie ulepsza, tylko pogarsza.

Powyższe przykłady nie są jeszcze najcięższego kalibru, ten najcięższy serwowany jest zwykle, albo przez centrale central, za czym stoi potrzeba ogarnięcia globalnej rzeczywistości, albo przez tych, którzy w samym procesie wykonywania czynności upatrują wartość swojej pracy.

To drugie zjawisko trafnie oddaje definicja biurokracji, na którą natknęłam się na stronach nonsensopedia: Biurokracja – cudowne narzędzie do sprawiania, by rozwiązywanie kwestii prostych i oczywistych graniczyło z cudem. Ułatwia za to radzenie sobie z problemami większej wagi poprzez wypieranie ich przez sprawy prostsze, po których załatwieniu nie pozostanie ani chwila czasu na zajęcie się czymś trudniejszym.

Ta nadprodukcja procedur to siła, która wyhamowuje organizację i ludzi w niej pracujących, prowadzi do zabiegania i chaosu. A procedury mają jeszcze to do siebie, że powstanie jednej, za chwilę wymaga konieczności opracowania kolejnej, najczęściej, jak wspomniane już wyżej, sprzecznej. Potem do monitorowania przestrzegania tych procedur, potrzebni są Ci, którzy to kontrolują, też oczywiście według określonych procedur. I tak zaczynają się mnożyć jak niektóre huby na drzewie i wytwarzać potrzebę coraz większej ilości pasożytniczej pracy. Jak powiedział Hans Olaf Henkel:

taka sproceduralizowana organizacja nie potrzebuje nawet zleceń z zewnątrz, by wszyscy byli w niej ciągle zajęci. Taki aparat sam już sobie generuje pracę.

Skutki tego dla organizacji i w konsekwencji dla jej menedżerów, którzy wszak nią zarządzają, są oczywiście zgubne. Symptomy zapowiadające tę zgubę, to m.in. coraz dłuższe procesy decyzyjne, spadający poziom zaangażowania pracowników, coraz bardziej problematyczna współpraca międzydziałowa, coraz więcej bezmyślności, coraz mniejsza tak elastyczność, jak i zdolność szybkiego wprowadzania zmian. Zgubne natomiast dla menedżerów, bo jak twierdzi czołowy teoretyk i praktyk zarządzania z obszaru niemieckojęzycznego, Dr. R. Sprenger:

plaga biurokracji jest precyzyjną wskazówką na przywództwo bez odwagi.

Trudno bowiem w takim przypadku mówić w ogóle o zarządzaniu, w takiej organizacji menedżerowie bardziej administrują. I im dłużej to robią, tym mniejsza szansa na rozwój tych kompetencji, które zapewniają przyszłość zarówno im, jak i organizacji.

Sami menedżerowie zresztą bardzo często wskazują różne formy biurokracji, jak wydłużone procesy decyzyjne, różnego typu procedury, systemy raportowania, systemy kontroli, jako źródło wielu nieefektywności i przeszkodę skutecznego działania. Powstaje pytanie,

a kto ma to zmienić, jak nie menedżerowie właśnie?

Tymczasem w wielu firmach menedżerowie większą część swojego czasu i „przedsiębiorczości” poświęcają na to, by wpasować się w istniejące formalizacje. Im bardziej są one absurdalne, tym większy nakład czasu i kreatywności jest potrzebny. Wybierają więc nie rzadko taką krótkoterminową „inwestycję” swoich zasobów, zamiast wspólnego podjęcia próby zmienienia tych procedur, procesów czy innych formalizacji, które są szczególnie nieefektywne, czyli wymagające dużych nakładów, a przynoszące niewiele korzyści, nie wspominając już o tych, które są zupełnie oderwane od realnych kontekstów. Cytując za artykułem Michaela Schießel z „Der Spiegel”: „zamiast radykalnie zmieniać, usztywnia się w organizacji przećwiczone mechanizmy. Szefowie niby próbują zarządzić problemami. Czy to lean management, czy to zarządzaniem zmianą, czy to programem oszczędności; ale zawsze ze zwiększonym raportowaniem, większą liczbą spotkań, większą liczbą wytycznych, większą kontrolą”.

Menedżerowie wybierając to niby zarządzenie problemami i tak utrwalając nieefektywne mechanizmy, rezygnują nie tylko z możliwości usprawniania środowiska pracy swojego i swoich podwładnych, ale i z własnego rozwoju, który wynika z bardziej sprawczego podejścia. Rezygnują więc w każdym wymiarze z zabezpieczania przyszłości swojej i organizacji. I decydują się na skrępowane trwanie, niestety z mieczem Damoklesa nad głową.