Czy programy dla talentów mają jeszcze dzisiaj sens?

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

 

Walka o talenty w kontekście wyzwań digitalizacji będzie stawała się jeszcze bardziej zaogniona, niż w przeszłości. Tymczasem wiele firm kontynuuje „the same procedure as last year” – programy dla talentów, które należałoby postrzegać już bardziej nostalgicznie.

Był czas, że te programy miały swoje uzasadnienie: póki były czymś nowym – faktycznie wyróżniały; póki otoczenie i sposób działania firmy były bardziej przewidywalne – pozwalały przygotować wyróżniających pracowników do pełnienia konkretnych stanowisk; póki takie możliwości, jak np. udział w strategicznych projektach i decyzjach firmy był czymś dostępnym tylko dla wybranych (teraz angażuje się w nie szerokie grupy pracowników) – pozwalały jednostkom oferować wyjątkowe możliwości.

Kluczową jednak zmianą, która powinna klasyczne programy dla talentów poddać pod wątpliwość, jest odchodzenie firm od mentalności bohaterów i indywidualnych osiągnięć, na rzecz osiągnięć zespołowych.

Jak wygląda klasyczny program dla talentów? – czy ten w Twojej firmie do nich należy?

Program dla talentów jest większości z Państwa znany, bo/i wiele firm realizuje go najczęściej podobnie – naśladując innych. Przypomnę tylko jego typowe cechy, aby mogli Państwo zweryfikować, czy program w Państwa firmie należy też do tych klasycznych i czy doświadczają Państwo problemów, o których mowa poniżej. Jeżeli tak, to powinni Państwo definitywnie postawić pytanie sobie lub działowi HR, na ile jego kontynuowanie ma dalej jeszcze sens.

Klasyczny program dla talentów przeznaczony jest zwykle dla bardzo mocno ograniczonej liczby osób. Również czas jego trwania jest zwykle ściśle określony, do maksymalnie trzech lat. Proces identyfikacji tej garstki osób ma przeważnie charakter kilkuczęściowych rytuałów, angażujących wiele osób. Ten etap jest zwykle najbardziej dopracowany i hucznie realizowany. Na dalszych etapach trwania programu entuzjazm często zaczyna się kruszyć, by na końcu już zupełnie przemienić się w rozczarowanie. Firmy najczęściej w ramach takiego programu rozwijają osoby z potencjałem na stanowiska menedżerskie, które później i tak obsadzane są przez innych kandydatów. Działania rozwojowe to często tuzinkowe szkolenia, mentoring, projekty, spotkania z „kimś ciekawym”. W najbardziej nieefektywnej wersji takiego procesu rozwoju – szkolenia nie wyróżniają się niczym w odniesieniu do tych dla wszystkich pracowników, mentor przeważnie nie ma czasu, projekty robione są „na półkę”, a na spotkania trzeba niemalże wyciągać siłą, żeby nie wyszło głupio przed zaproszonym menedżerem z centrali.

Po zakończeniu programu zdarza się nierzadko, że talenty z poczuciem „złamanej obietnicy” odchodzą z firmy, albo dołączają do grupy rozczarowanych kombatantów tego programu.

Dlaczego klasyczny program dla talentów powinien być poddany pod wątpliwość?

Najważniejsze pytanie, jakie należałoby tu postawić – to czyje potrzeby on faktycznie realizuje?

Czy potrzeby wyższej kadry zarządzającej?

Z badania przeprowadzonego przez firmę doradczą Corporate Executive Board (CEB) wynika, że 66% organizacji inwestuje w tego typu programy, ale tylko 24% menedżerów wyższego szczebla tych organizacji ocenia je pozytywnie.

Czy potrzeby kadry menedżerskiej?

Menedżerowie częściej doświadczają wielu problemów związanych z funkcjonowaniem tego typu programów, niż cieszą się z tej inicjatywy jako możliwości ciekawej oferty dla wyróżniających się pracowników. Te problemy to m.in. podział w ich zespole na ten jeden talent (i to często taki, który „musiał” się znaleźć) i resztę „bez talentu”; ekwilibrystyka komunikacyjna do zespołu, dlaczego talent jest talentem itp.; a po zakończeniu programu – rozczarowany i zdemotywowany kombatant programu w zespole.

Czy potrzeby talentów?

Na to odpowiada m.in. przykład z czasów, kiedy sama byłam miłośniczką tych programów. Idąc z wspólnego obiadu z grupą tych wyróżnionych, słyszę jak jedna osoba pyta drugą: „Ty, a w Twoim zespole wiedzą, że ty jesteś tym talentem?”, i w odpowiedzi słyszę: „Nie, no co ty …”

Czy potrzeby samego zespołu HR?

Gdyby wyjść z założenia, że zespół HR jest partnerem, który chce wspierać zarządzających, menedżerów, pracowników – to biorąc pod uwagę perspektywę tych grup, ten program też nie realizuje tej wspierającej funkcji. Gdyby jednak wyjść z założenia, że zespół HR jest bardziej zorientowany na procesy i narzędzia lub realizowanie oczekiwań centrali, to te potrzeby są realizowane.

Do tych wątpliwości należałoby dorzucić jeszcze aspekt tego, że w obliczu automatyzacji i robotyzacji,

proporcje pomiędzy zapotrzebowaniem na talenty a zapotrzebowaniem na pracowników będącymi tzw. dobrymi rzemieślnikami (czyli tymi, którzy wykonują pracę mogącą być zautomatyzowaną), zwiększają się na rzecz tych pierwszych. Tworzenie więc programu dla małej garstki osób przestaje mieć sens.

Jeżeli nie klasyczny program dla talentów, to co – jak powinno być idealnie?

Rezygnacja z programu dla talentów nie oznacza jednocześnie odstąpienia od dbania o to, by osoby ze szczególnie wyróżniającym potencjałem były dostrzegane oraz nie oznacza braku możliwości rozwijania ich mocnych stron z korzyścią dla nich samych, zespołu i organizacji.

Zamiast jednak włączać te osoby do takiego programu z etykietą „talenty”, dającego złudne poczucie, że po jego zakończeniu nastąpi coś cudownego, lepiej od razu obsadzać je w roli, zadaniach, gdzie mogą swój potencjał rzeczywiście rozwijać. Tych możliwości, biorąc pod uwagę dzisiejszą dynamiczność, nie powinno zabraknąć. Organizacje powołują bowiem w odpowiedzi na wyzwania digitalizacji, różne zwinnie, czasowo działające zespoły, czy też np. mają możliwość angażowania w prace współpracujących start-upów.

Przygotowywanie pod konkretne stanowiska również straciło dzisiaj na aktualności. W czasach, kiedy strategie i struktury firm muszą ciągle dopasowywać się do zmieniającej się rzeczywistości, również role przeobrażają się bardzo szybko. Dana osoba może dzisiaj objąć r o l ę eksperta, jutro lidera projektu, pojutrze koordynatora jakiejś społeczności, a potem znowu specjalisty w jakimś innym zespole. To, o co organizacja powinna się zatroszczyć, to bardzo dobre doinformowanie o istniejących możliwościach, powoływanych inicjatywach, zespołach itp.. Osoby z prawdziwym potencjałem bardzo chętnie angażują się w nowe aktywności i wyzwania, jeżeli dostrzegają ich sens.

Inwestycją, która w kontekście talentów zwróci się też bardziej, niż specjalne programy, jest wykształcenie odpowiedniego podejścia do zarządzania. Dobry menedżer przyciąga dobrych ludzi, potrafi wychwycić ich mocne strony oraz tworzyć przestrzeń dla ich rozwoju, a także wskazywać takie możliwości rozwojowe w organizacji.

Talenty budują swoją lojalność wobec tych, którzy ich inspirują i pozwalają „iść do przodu”. A o ich zaangażowaniu decyduje to, czego doświadczają na co dzień, a nie od czasu do czasu.

Trzeba też podkreślić, że to, w jaki sposób powinno się dzisiaj zmieniać podejście do zarządzania (o tym pisaliśmy w naszym e-booku Kierunek: menedżer przyszłości), w pełni odpowiada też temu, jaki sposób liderowania preferują wyróżniający się pracownicy.

Przed jakimi pytaniami menedżerowie powinni postawić swój zespół HR?

O ile sam zespół HR tego nie zrobi, to menedżerowie powinni postawić go przed następującymi pytaniami:

– Czy program dla talentów jest wyróżniającym nas asem, którym przyciągniemy interesujących nas kandydatów?

– Czy pracownicy, z ogromnym entuzjazmem, chcieliby się znaleźć w tym programie?

– Czy Ci, którzy uczestniczą w programie, obsadzani są później w rolach, w których mogą dostarczyć największą wartość?

– Czy nakłady, które poświęcamy na ten program w relacji do efektów oraz do działań niepożądanych, które wywołuje, jeszcze nam się opłacają?