Rozwój menedżerów w czasach transformacji digitalnej

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

 

W zderzeniu z wyzwaniami digitalizacji, firmy można podzielić w pewnym uproszczeniu na te, które już stoją przed masywną presją reagowania na wyzwania digitalizacji (np. bankowość, motoryzacja, transport) oraz te, które widzą digitalną transformację w swojej branży na horyzoncie. Nie odczuwają jeszcze bezpośredniej presji, aby coś przedsięwziąć.

Niezależnie jednak od tego, czy firmy już intensywnie działają, czy dopiero przymierzają się do działań, w centrum swojej uwagi stawiają technologie. Wiele firm utożsamia, iż transformacja digitalna powinna oznaczać dla nich: tworzenie produktów lub usług z wykorzystaniem innowacji technologicznych, przerzucenie dokumentacji papierowej na cyfrową, rozwój mediów społecznościowych, czy też np. przejście na office 365. Niektóre z tych kierunków z pewnością powinny być również elementem transformacji digitalnej, ale warto przypomnieć, że udana transformacja digitalna to całościowy, znacznie szerszy proces.

I o ile to, co stanowi materię (a do niej należą wyżej wspomniane działania) można relatywnie szybko wprowadzić, o tyle zmiana sposobu działania ludzi jest przedsięwzięciem o wiele trudniejszym i długofalowym.

Dlatego dziwi w przypadku wielu firm to przekręcenie całej wajchy na cyfryzację, bez zajęcia się podejściem do zarządzania.

A dlaczego trzeba się nim zająć w kontekście transformacji digitalnej?

Dlatego, że w firmie digitalnej powinny zmieniać się nie tylko procesy, rozwiązania, ale cały sposób jej funkcjonowania, a zatem – zarządzania. Wyzwania digitalnej transformacji wymagają innego zarządzania, niż dotychczasowe w wielu firmach. Konkurencyjność firm digitalnych opiera się m.in. na tym, która spośród nich będzie miała większą trafność w rozpoznawaniu trendów i potrzeb klientów, która lepiej wykorzysta nowe technologie, która będzie bardziej innowacyjna, szybsza i zwinniejsza, która rozwinie skuteczniejsze modele biznesowe.

A to stawia konkretne wymagania wobec pracowników, nazywanych digitalnymi – sprawczymi. Wzrastająca kompleksowość działania wymaga połączenia coraz bardziej rozproszonej wiedzy pomiędzy wieloma osobami. To m.in. wpływa na konieczność wysokiej gotowości i umiejętności współpracy pracowników ponad silosami. Innowacyjność pociąga za sobą potrzebę dużego potencjału kreatywności pracowników, szybkość i zwinność wymaga umiejętności radzenia sobie ze zmianą, nieprzewidywalnością. To tylko niektóre rysy pracownika digitalnego – sprawczego, ale najważniejszą jego cechą powinno być właśnie „sprawianie” – czyli zdolność wpływania i kształtowania rzeczywistości organizacyjnej i tego, co firma oferuje na rynku.

Aby pracownicy w taki sposób mogli funkcjonować, muszą mieć nie tylko odpowiednią wolę i umiejętności, ale przede wszystkim warunki, które temu sprzyjają. A za te, jak wiadomo, odpowiadają menedżerowie.

Tylko ten menedżer, który sam jest sprawczy, ma zdolność do afirmacji i wspierania sprawczości swoich pracowników.

Menedżer, który zarządza w sposób inwazyjny, posługuje się technikami, narzędziami, korzysta jedynie z przywileju swojej formalnej władzy, nigdy tego nie osiągnie. A jeżeli takich menedżerów w naszej organizacji jest wielu, to nigdy nie osiągniemy sprawczości pracowników. A jeśli nie osiągniemy sprawczości pracowników, to sami zarządzający nie przeprowadzą firmy przez proces transformacji digitalnej.

To podejście do zarządzania powinno być oparte na zupełnie innych stosunkach społecznych, menedżer z roli zleceniodawcy przesuwa się do roli zleceniobiorcy dla pracowników. Jego główną rolą jest inspirowanie i umożliwianie działania pracowników. Cytując czołowego teoretyka i praktyka zarządzania z obszaru niemieckojęzycznego, Dr. R. Sprengera:

„Potrzebujemy menedżerów otwierających przestrzeń, a nie ją wypełniających.”

Ale do tego menedżerowie muszą być mądrze przygotowani.

Jak pisał Erich Fromm, najważniejszym zadaniem edukacji jest nauka myślenia oraz wspaniałomyślności. A to dwie cechy, które chyba najbardziej skarłowaciały w pogoni za poszukiwaniem szybkich i łatwych metod (czyli technik), za prostymi rozwiązaniami, w bezkompromisowym dążeniu do wykazania wyników, zaraportowaniem tego, co trzeba, przy presji czasu. Wiele firm więc, w obliczu tego, jak powinno zmieniać się funkcjonowanie organizacji i tego, co to oznacza dla zmiany w podejściu do zarządzania, musi te cechy wyciągnąć z dotychczasowego niebytu. W przeciwnym razie, menedżerowie zdziadzieją, a wtedy… „ciemno wszędzie, głucho wszędzie, co to będzie?” (cytując „Dziady”).

Mądry rozwój menedżerów oznacza, że ich szkolenie nie może być zestawem majsterkowicza, ale musi pokazywać zależności, opcje, naświetlać problemy z różnych perspektyw, prowokować do dyskusji, inspirować do przywrócenia życia organizacyjnym paraliżom. W konsekwencji, działanie menedżera musi być jego własnym działaniem. To znaczy takim, które ma początek w nim samym, a nie jest łukiem łączącym bodziec i działanie bez udziału refleksji. Przywołując raz jeszcze Dr. R. Sprengera – „co rośnie z korzenia, ma siłę”.

Działanie menedżera musi być więc zakorzenione w solidnej bazie przemyśleń, oglądzie różnych perspektyw, rozumieniu zależności. A to ogromy kapitał w złożonym i dynamicznym środowisku, kapitał zarówno indywidualny menedżera, jak i jego firmy. A że nie tworzy się go tak szybko, jak rozwiązań technologicznych czy innowacyjnych produktów, to daje on skuteczność i przewagę konkurencyjną na długo.