Rozmarzony HR

Do nieustannie powracających marzeń HR, znajdujących się w absolutnie top5, tuż obok aplikacji wyszukującej idealnych kandydatów, należy to rojenie o menedżerach szanujących, konsultujących, traktujących jako eksperta i partnera, nie jako wykonawcę i asystenta. Wszakże a jakże w stanowisku jak byk jest HR Business Partner? Więc czemu nijak jako ten partner się nie czujemy, a bardziej jako popychle?

Cóż, na wszystko trzeba sobie zapracować. I to niekoniecznie studiami podyplomowymi z coachingu / employer brandingu / niepotrzebne skreślić. W wypracowywaniu własnej pozycji liczy się codzienność. A z tą już bywa krucho.

Weźmy taką klasyczną sytuację – projektu rozwojowego dla swoich podwładnych, o którego realizację prosi rzeczonego HR-owca współpracujący menedżer. Na każdym kroku w jego przygotowywaniu i przeprowadzaniu można udowodnić, że jest się równorzędnym partnerem w organizacji (sprawczym HR). Albo że jest się pierwszym kandydatem do zastąpienia przez algorytm (oportunistycznym HR).

Ale od początku. Co często robi HR w momencie, gdy pojawia się owa wyżej wspomniana prośba od menedżera? No jak to co, przechodzi do jej realizacji – ewentualnie dopytuje się, ile osób, jaki zakres, wyjazdowo, przerwy kawowe… Idąc niekiedy po linii najmniejszego oporu, wysyła po prostu surowe zapytanie do firm szkoleniowych.

Takiemu oportunistycznemu, administracyjnemu HR-owi rzadko zdarza się zadanie menedżerowi (czy samemu sobie) podstawowego pytania – „Po co?” albo „Jaki problem chcesz rozwiązać?” lub „Dlaczego?”

Nigdy nie zapomnę spotkania sprzed kilku lat z przedstawicielkami tego nurtu w jednej firmie, gdy po moim całkowicie niewinnym pytaniu „Co chcą osiągnąć, przeprowadzając akurat takie szkolenie?” spotkałam się najpierw z szokiem, a potem pretensją: „Inne firmy nie zadają takich pytań!” Panie nie były w stanie udzielić mi odpowiedzi (bo niby jak, skoro to pytanie po raz pierwszy pojawiło się w tym kontekście), więc akurat w tym przypadku się nie dogadaliśmy. Pewnie dlatego, że nie przygotowujemy naszych szkoleń według formuły „Szybko, zanim dotrze do nas, że to bez sensu!”

Anegdoty jednak na bok. Samo przez się jest zrozumiałe, że takie wykonawcze podejście prowadzi do tego, że HR będzie zawsze traktowany jako wykonawca poleceń. Jeśli jednak pragnie, by było inaczej, warto zacząć od pogłębienia sytuacji wyjściowej z menedżerem, zdobyć wiedzę o jego rzeczywistych potrzebach. Od słuchania prosta droga do rozumienia, a gdy menedżer poczuje się zrozumiany, to i większa szansa, że inaczej na rzeczony HR spojrzy. Nie wspominając o tym, że sam projekt ma większą szansę, by mieć ręce i nogi i rzeczywiście czemuś służyć.

A co do tych rzeczywistych potrzeb. Nie chodzi absolutnie o to, by zatrzymać się w punkcie: „Moi ludzie narzekają, że nie mają rozwoju. Zrób jakąś kafeterię szkoleń do wyboru, przyznaj każdemu po 2 dni i z głowy.” Chyba że ktoś nie ma obaw, że bycie osobą od ustalania listy szkoleń w systemie to dobry pomysł na karierę i przetrwanie fali digitalizacji. W przeciwnym wypadku warto dopytywać i drążyć, by dojść co efemeryczne potrzeby rozwojowe zespołu danego menedżera mają wspólnego z jego efektywnością biznesową.

Zidentyfikowanie tych połączeń, określenie, ile rzeczywiście menedżera (i firmę) kosztuje dany problem oraz zastanowienie się, jakie są możliwości działania, nie tylko wzmacnia wizerunek HR w oczach menedżera, ale również daje szansę na nadanie wyższego priorytetu  projektowi rozwojowemu i zdobycie środków na sensowne wsparcie.

W poszukiwaniu owego wsparcia warto udać się z poczynioną diagnozą i przedstawić ją, bez sugerowania rozwiązań kilku firmom.

Paradoksalnie, HR idący po linii najmniejszego oporu wykonuje niekiedy tytaniczną pracę, kompilując od razu szczegółowe programy szkoleniowe i oczekując od firm przesłania ofert na ich dokładną realizację. Takie podejście uderza bardzo mocno w wiedzę HR – uniemożliwia poznanie zewnętrznej perspektywy (w końcu po coś bierzemy to zewnętrzne wsparcie!), innego spojrzenia, zamyka HR na to, co znane i sprawdzone, choć niekoniecznie dobre, a na pewno nie adekwatne w opisywanej sytuacji. Cierpi na tym również projekt – proces wyboru dostawcy sprowadza się najczęściej do tego, kto da najniższą cenę na realizację gotowego programu, który nie wymaga ode mnie oceny myślenia, jakości, merytoryki, oferty i oferenta. Widziałam pełno sytuacji, w których projekty rozwojowe były realizowane w ten sposób, że nikt nie był z nich zadowolony. Ale były odhaczone w tabelce i to było najważniejsze.

Na większe sukcesy ma zatem szanse HR decydujący o wyborze nie tylko na bazie najniższej ceny.

Sprawczy HR zakłada: „albo robimy to porządnie, albo nie ma to sensu” i używa wszelkich argumentów,  by na jakość zdobyć budżet.

Jakość, czyli kogoś, kto będzie wiedział, jak rozwinąć podwładnych wspomnianego menedżera, będzie potrafił w trakcie szkolenia odpowiedzieć na każde ich pytanie, ponieważ posiada wiedzę z kilku obszarów, a nie tylko z tego, który obejmował certyfikowany kurs. Kogoś, kto nie jest tylko trenerem, ale również konsultantem, który potrafi wskazać również zależności w organizacji (kulturę, spójność stylu zarządzania), wpływające na efekty programu rozwojowego. I będzie potrafił doradzić, jak ominąć pewne bariery w organizacji, albo jak przekonać Zarząd.

Oczywiście, pojawia się pokusa, by odpuścić tę walkę, w postaci komentarza menedżera: „oni i tak nic nie umieją, wystarczą im tanie podstawy!” Ale czy tak naprawdę w ten sposób cokolwiek się oszczędza?

Tanie szkolenie nie jest tanie, bo dotyczy podstaw, tylko dlatego, że najczęściej nie jest najwyższych lotów i polega na nauce prymitywnych i błędnych trików, nie myślenia, czy odpowiednich nastawień.

Efekty tego są zazwyczaj opłakane, bo dwa minusy nie dają tutaj akurat plusa.

Drugim najważniejszym kryterium podejmowania decyzji przez oportunistyczny HR jest (pozornie) święty spokój. „Mamy już kafeterię szkoleń do wyboru”, „Trzymamy się dostawców z systemu” – jeśli cele sprowadzają się do realizacji programu rozwojowego, będzie to pewnie wystarczające. Jeśli jednak problem jest bardziej bolesny, jaki jest sens wydawania pieniędzy na coś, co tylko zmarnuje czas i nastawienia pracowników wobec rozwoju?

A pozycja HR? Dalej sprowadza się do „klikacza”.

Są wreszcie kwestie emocjonalne. Kilka miesięcy temu usłyszałam: „Dumę zostawmy wolontariuszom w Somalii, nie mieszajmy jej do pracy zawodowej.” Przyznam, że trochę mnie to przeraziło. Prowadzi to bowiem do wniosku, że można spędzać 1/3 i więcej swojego życia na wykonywaniu rzeczy, o których się wie, że nie będzie się z nich dumnym – bo np. nie mają sensu, nic nie zmieniają, nie są takie ciekawe. To dotyczy również oportunistycznych HR-owców – „projekt rozwojowy jak projekt, za 3 miesiące i tak wszyscy o nim zapomną, po co się wysilać, zaraz pojawi się następny.”

I oczywiście można tak funkcjonować, na granicy wypalenia zawodowego tłumionego kotkami z internetu oraz kolorowankami z listy bestsellerów, nie-realizując projektów, które dają nie-efekty, dla menedżerów, którym nie zależy i pracowników, którzy już nigdy nie będą zaangażowani. I można śnić o wspaniałych rzeczach, których by się dokonało, gdyby nie inni.

A codzienność wypełniać kliknięciami w systemie, bieganiem ze spotkania na spotkanie, biurokracją.

Co będzie trwało maksymalnie 2-3 lata, gdy zastąpi nas komputer, który już nie będzie miał żadnych marzeń. I na to oportunistyczny HR też sobie ciężko zapracował.