Program dla talentów – przedmiotem drwin, a nie pożądania
Po powrocie z Londynu Prezes ma marzenie
„Byłem na spotkaniu w Londynie i tam się dowiedziałem, że firmy robią takie programy dla wyróżniających się i najbardziej obiecujących pracowników. W ten sposób zapobiegają, żeby oni nie odeszli z organizacji. Chciałbym, żeby u nas też był taki program.” – to oczekiwanie prezesa zostało postawione menedżerowi HR w jednej z firm.
Oczekiwanie, które wpisuje się w marzenia niejednego prezesa, chcącego zarządzać taką organizacją, która przyciąga i pielęgnuje ponadprzeciętne „talenty”, a te przynoszą ponadprzeciętne wyniki.
Menedżer HR z owej firmy ucieszył się więc, że ma zielone światło na „modny” program. Już dawno chciał go zrealizować w organizacji, ale nie udawało mu się skutecznie do niego przekonać zarządu.
Menedżer HR bierze się do roboty, by spełnić marzenie swoje i Prezesa
Menedżer HR samodzielnie opracował koncepcję programu. Od jakiegoś już czasu gromadził różne materiały dostępne w internecie, sięgnął też po porady kolegów po fachu. Wydawało mu się, że taki program to przecież nic skomplikowanego. Skoncentrował się na zaplanowaniu procesu identyfikacji talentów oraz tematów szkoleń dla nich. To najpilniejsze, program musi szybko ruszyć, Prezes dał deadline.
Rusza program z wielką pompą – na razie jest wspaniale
Program ruszył. Kandydaci przeszli przez szereg trudnych zadań, rozentuzjazmowani są więc misternym procesem weryfikacji. Ci, którzy się zakwalifikowali poczuli się naprawdę wyjątkowi. W czymś takim wcześniej nie uczestniczyli. Chwalą się kolegom, jak było ciekawie, że dużo się nauczyli już przy samym procesie kwalifikacji do programu, więc co to będzie dalej !!???
Zaczyna się sypać
A dalej … szaro buro, szkolenia podobne do tych, w których już uczestniczyli, projekt do realizacji, który nikomu do niczego nie jest potrzebny. Więc bilans zaczyna się nie zgadzać. Uczestnicy programu dedykują na te aktywności swój czas, z którego nie wiele rozwojowo dla nich wynika, nie wspominając już o jakiejś unikalności i wyjątkowości tych działań. Ale przynajmniej dowiedzieli się, że mają wyjątkowy potencjał, więc lepszy atut na rynku pracy, z którego też i korzystają w poszukiwaniu bardziej wytwornych możliwości rozwoju.
Gdy odeszła jedna osoba, menedżer HR pocieszał się informacjami od kolegów po fachu, że około 20 proc. talentów może odejść niezależnie od programu, i z tym należy się liczyć. Takim też argumentem zamierzał posłużyć się przed zarządem. Ale gdy odeszła następna osoba, a później jeszcze kolejna, a w organizacji zaczęto mówić, że ten program to taki pic, menedżer HR zwątpił w sensowność tych działań.
No i posypało się na całego
Bo utalentowani pracownicy mieli mieć rozpalone zaangażowanie, tak by chcieć zostać w organizacji na lata, zarząd miał być zachwycony efektami, a sam menedżer HR – miał mieć case, którym będzie mógł się pochwalić na konferencjach. A tymczasem: wydaje się, że dzięki programowi talentów – talenty odeszły, zarząd dopytuje, co z tego dla biznesu wyniknęło, a menedżer HR teraz dostrzega, że to jednak jest bardziej skomplikowane niż myślał. Dostrzega, że może trzeba było uwzględnić więcej aspektów, tylko nawet nie bardzo wie, jakie. Bo przecież ze swojej strony zrobił wszystko co możliwe. Szkoleń bardziej unikalnych nie mógł zaoferować, bo i tak już zebrał oferty od najlepszych firm, i wszystkie one są podobne. Na jakieś większe fajerwerki rozwojowe nie miał budżetu, i tak już był dumny, że udało mu się jakoś to sensownie poukładać przy tym, jaki otrzymał. Miał pomysł działań niskokosztowych, jak spotkania z wyższymi menedżerami, ale nie mieli czasu, ani chęci się zaangażować. A poza tym jego program wcale nie był gorszy od tych, które funkcjonują u kolegów po fachu, więc pewnie to nie program był nie taki, tylko nie tacy są menedżerowie, którzy zarządzają tymi talentami – myśli sobie menedżer HR.
Jak długo by on sobie tego nie wyjaśniał, tak nie zmienia to konsekwencji, że drugiej edycji programu już nie uruchomi, bo program stał się raczej przedmiotem drwin, niż obiektem pożądania. Pieniądze więc stracone, wizerunek profesjonalisty – eksperta HR nadszarpnięty, a Zarząd nadal oczekuje ponadprzeciętnych pracowników, którzy przyniosą ponadprzeciętne wyniki. Tylko teraz, jak ten menedżer HR ma to zrobić, kiedy program dla talentów spalony …
Czego Jaś się nie nauczył
Publikacje i koledzy po fachu nie nadali się więc za bardzo. I nie mogli się nadać, bo żeby zrobić coś unikalnego i wysoce wartościowego dla wybranych spośród wybranych, trzeba naprawdę znać historię wielu programów dla talentów, wiedzieć, które się powiodły, a które nie i dlaczego, bardzo dobrze rozumieć różne i wiele zależności, mieć dogłębnie oraz do końca przemyślaną koncepcję. To nie jest też projekt, w którym można bardzo dobrze zaplanować początek, a potem „jakoś to będzie”.
Nie będzie …
– nie będzie talentów, nie będzie zwrotu z zainwestowanych pieniędzy, nie będzie ponaprzeciętnych wyników, nie będzie zrealizowanego marzenia Prezesa, a w końcu, prawdopodobnie nie będzie i menedżera HR. Bo jak się nie było w stanie znaleźć i zaproponować unikalnych szkoleń oraz innych wysoko wartościowych możliwości rozwoju, to też i trudno oczekiwać unikalnych, wysoko watoścowych rezultatów. Talenty nie są durne – jakie uznanie dostają, takim zaangażowaniem się odpłacają. A prawdopodobieństwo, że „nie będzie” rośnie wprost proporcjonalnie do przekonania menedżera HR – „przecież ze swojej strony zrobiłem wszystko co możliwe” 🙁
