Prezes Grzegorz – zrelaksowany i z autorytetem

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

W drugiej części cyklu „Goodbye HR – Witaj HR” przedstawiamy perspektywę firmy, a w konsekwencji Prezesa. Tę perspektywę musi bowiem bardzo dobrze znać każdy menedżer i specjalista HR, który chce zwiększyć swoje znaczenie w organizacji i być znaczącym wsparciem dla zarządzających. W dalszej części opisujemy, jak powinien funkcjonować modelowy, skuteczny zarządzający – dzięki temu mogą Państwo zaczerpnąć inspiracji, co podpowiadać swoim zarządzającym.

 

Prezes Grzegorz to Prezes jakich mało, choć powinno być – jakich dużo. Jego firma osiąga bardzo dobre wyniki, podwładni, centrala chętnie z nim współpracują, firma konsekwentnie się rozwija. Czy to zasługa jakiegoś wyjątkowego daru, którym został obdarzony Prezes Grzegorz? – nie, to zasługa tego, że zainwestował czas i wysiłek, by przemyśleć, jak powinna funkcjonować bardzo dobra firma i jak powinien funkcjonować on jako szef tej firmy. Bazą do jego przemyśleń były wartościowe artykuły i rozmowy z ludźmi, którzy są ekspertami łączącymi wiedzę z różnych dziedzin – patrzą na organizację z wielu różnych perspektyw.

Prezes Grzegorz doskonale wie, że tak jak i w wielu innych dziedzinach życia, na organizację nie można patrzeć z perspektywy tylko jednego obszaru wiedzowego, szczególnie przy dzisiejszych, bardzo kompleksowych uwarunkowaniach. To zbyt złożony mechanizm, sterowany przede wszystkim zachowaniami ludzkimi, żeby go sprowadzać tylko do wiedzy ekonomicznej. Wyników nie osiąga się tylko odejmowaniem (cięciem kosztów), bo ta droga musi dojść w pewnym momencie do muru – kosztów nie można redukować do poniżej zera. Wyniki realizują przede wszystkim ludzie. Dlatego uważa, że tym clou jest pozyskanie innych na rzecz realizacji wspólnych celów.

Prezes Grzegorz zawsze zaczyna od analizy, uważa ją za podwalinę sukcesu. Pominięcie lub powierzchowne jej potraktowanie porównuje, że to tak, jakby zacząć budować dom bez fundamentów. Efekt zawalenia wysoce prawdopodobny. Prezes Grzegorz nie chce więc marnować energii i czasu, ani swojej, ani swoich ludzi na działania, które niczego w efekcie nie zbudują. Analizuje więc m.in.: po co ta firma została w ogóle powołana, jaka jest jej wizja, jakie grupy docelowe powinien pozyskać, jakie są ich potrzeby, interesy.

Dokonanie takiej analizy pozwala dostrzec to, co ważne. Prezes Grzegorz identyfikuje więc to, co istotne, tak dla jego grup docelowych, jak i dla niego samego, ocenia jak to współgra. Wie bowiem, że bez zakotwiczenia wizji i celów w interesach również tych grup, niczego sam nie zdziała. Byłoby to zresztą sprzeczne z ideą funkcjonowania firmy, którą powołuje się dlatego, że pewne zadania są możliwe do realizacji tylko w grupie. Prezes Grzegorz diagnozuje też potencjalne szanse i zagrożenia, uważa, że jedną z trudniejszych umiejętności w zarządzaniu jest przewidywanie. Im bardziej wyczerpująco to uczyni, tym szybciej podejmuje decyzje i tym samym zaoszczędza sobie i innym mnóstwo czasu.

Dopiero po analizie i diagnozie Prezes Grzegorz może zacząć budować plan działania, umocowany na solidnych fundamentach. Zawartość jego planu jest wymieniona w podpunktach w poniższej tabeli. Wszystkie one są bardzo ważne, szczególną jednak wagę Prezes Grzegorz przywiązuje do poukładania współpracy ze swoimi pracownikami. Współpraca nie jest bowiem dla niego sumowaniem się pojedynczych rezultatów, ale synergią różnej wiedzy, umiejętności, charakterów, które wzajemnie się uzupełniają i wzmacniają. Darzy swoich ludzi zaufaniem, daje im dużo przestrzeni do samodzielnego działania, ale jednocześnie oferuje wartościowe wsparcie. W myśl tego podejścia koncentruje się głównie na współpracy z bezpośrednio podległymi menedżerami, nie wtrącając się w ich obszar odpowiedzialności względem ich zespołów.

Dzięki dobremu poukładaniu swoich działań, w realizacji może już koncentrować się tylko na tym, co rzeczywiście strategiczne. Ma też czas, by wspierać w razie potrzeby swoich bezpośrednio podwładnych. Inwestycje czasowe, które poczynił na dobrą analizę, diagnozę i plan, wypłacają się mu sprawnym i szybkim podejmowaniem decyzji. Wie bowiem, z czego one wynikają. Przy presji czasu podejmuje je intuicyjnie, ale ta intuicja to benefit, który wynika z wiedzy, doświadczenia i kompetencji społecznej, a szczególnie empatii.

Prezes Grzegorz bardzo nie lubi tracenia czasu i energii ludzi na rzeczy nieistotne, małostkowe. Dlatego kontrolę postrzega przede wszystkim jako sprawdzenie, czy realizowane są priorytety, które przybliżają do osiągnięcia założonych celów. Jeżeli jego zespół stracił właściwy kierunek, wspiera go, by znowu naprowadzić na właściwą drogę. Dzięki temu, że zajmuje się tylko tym, co strategiczne, z jego perspektywy ten meta poziom jest bardziej widoczny. I tak też rozumie swoją rolę, a jego ludzie mają poczucie spokoju, że ktoś tu ogarnia całość.

Powyższym podejściem Prezes Grzegorz buduje wartość swoją, wartość swoich ludzi oraz oczywiście organizacji, w rozumieniu zarówno wyników, jak i potencjału do dalszych osiągnięć.

Z doświadczeń wiemy, że takich modelowych zarządzających jak wyżej opisany jest niewielu. Tym większy potencjał dla Państwa w dostarczaniu wsparcia zarządzającym w kierunku inspirującym do powyższego sposobu działania. Mamy jednak również świadomość, że to bardzo trudne wyzwanie, dlatego w III części cyklu napiszemy, jak menedżer lub specjalista HR, może łączyć potrzeby swoje i organizacji przy współpracy z bardziej typowym, trudnym zarządzającym – jak ten opisany poniżej z lewej strony tabeli.

TAB22