Gdzie wylądujesz – w prekariacie czy w elicie?

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

Przewidywanie szans i problemów, z jakimi Klienci będą konfrontowani w najbliższej przyszłości, to cel i sens działania każdej dobrej firmy doradczej. Na podstawie rozległego researchu GFMP Management Consultants określa te szanse i problemy, zarówno w skali całej organizacji, jak i w odniesieniu do zarządu, menedżerów, specjalistów ds. HR, czy ds. komunikacji.


Odpowiednio wcześnie chcemy bowiem przygotowywać ich na te wyzwania i razem z nimi kształtować lepszy kapitalizm. Dlaczego kapitalizm? Bo innego systemu do wyboru nie mamy.

PRE

I właśnie w tym systemie obserwujemy urzeczywistnienie trendu przedstawionego dziesięć lat temu przez prof. Shoshanę Zuboff z Harvard Business School (autorki książek: „In the Age of the Smart Machine: The Future of Work and Power” oraz „The Support Economy”). Trend mówiący o radykalnym zmniejszaniu się grona osób należących do prawdziwej elity, także w kontekście firmowym – grona osób posiadających wpływ na kształt polityki firm, jak również bardzo dobrze zarabiających przy jednoczesnym powiększaniu się grona prekariatu, a przez to zarabiających coraz mniej. Nie chodzi więc tutaj tylko o elity w potocznym tego słowa znaczeniu, lecz również i właśnie, o dotychczasowe elity firmowe. Główny dowód na realizację tego trendu na Zachodzie to masywne zmniejszanie się klasy średniej w większości krajów. A w Polsce? Większość nowych miejsc pracy powstaje w centrach outsourcingowych, działy HR, czy komunikacji tracą coraz bardziej na znaczeniu – tracą budżety, odpowiedzialności strategiczne, są pomniejszane, a nierzadko i obniża się w nich wynagrodzenia.

Jest to trend, przed którym usilnie ostrzegaliśmy od lat. Niestety, często ci, którzy powinni byli być nim zainteresowani, zajmowali się wszystkim innym, tylko nie przyszłością. Interesowali się technikami, narzędziami, różnej maści guru, zabawami, grami, czyli pseudointelektualną łatwizną, ale przede wszystkim bezmyślnym naśladownictwem.

Z poczuciem ogromnego zdziwienia obserwujemy, jak dobrze zapowiadający się menedżerowie czy specjaliści szybko wypadają z właściwego nurtu – rezygnują ze swoich ideałów i oryginalnych pomysłów, wpadają w nurt płynącej masy, bo myślą, że tak będzie bezpieczniej.

Na początku zwykle dostrzegają istotne problemy w organizacji, mają w sobie niezgodę na obserwowaną rzeczywistość i jakiś pomysł, żeby zrobić coś, co wniesie znaczącą wartość do firmy. W obliczu jednak braku szybkiego przyklasku ze strony zarządzających, żądania w krótkim czasie konkretnych liczb, szybko roztapia się ich wola i moc sprawcza. Odstępują więc od tematów ważnych i wracają do tzw. „codziennych”, budujących często kolejne absurdy organizacji. I z pewnością niebudujących rzeczywistej wartości rynkowej, ani organizacji, ani własnej. Wychodzą z błędnego założenia, że dopasowanie się do wewnątrzfirmowego przeciętniactwa to najbezpieczniejsza strategia. I to jest najlepszy przykład krótkoterminowego myślenia.

Podkreślę jeszcze raz, to, co decyduje o naszym średnio- czy długoterminowym bezpieczeństwie, to nasza wartość rynkowa, a nie wewnątrzfirmowa, bo rynek nie jest zainteresowany przeciętniactwem, no chyba że w ramach grupy prekariatu, z wyżej opisanymi konsekwencjami. Przykładów można by podawać całe mnóstwo, z pewnością przekroczyłyby one ilość tomów dzieł Lenina. Z szacunku jednak do czasu czytelnika, przytoczę dla zobrazowania problemu, przed którym po raz kolejny chcemy ostrzec, tylko jeden przykład.

W jednej z dużych międzynarodowych korporacji, ekspert HR miał za zadanie pilnie przygotować koncepcję długoterminowego utrzymania określonych, ważnych dla funkcjonowania firmy, grup pracowników. Takie oczekiwanie przekazała zagraniczna centrala zarządowi w Polsce, gdy zaczęły ich niepokoić statystyki odejść kluczowych pracowników. Ekspert HR, wiedząc, od jakich aspektów zależy długoterminowe utrzymanie pracowników, opracował koncepcję składającą się z wielu elementów. Jednym z ważniejszych i jednocześnie odpowiadającym na problem w tej organizacji, był kompleksowy projekt szkoleniowy, który miał wykształcić u menedżerów praktyki działania, istotne dla tworzenia wysoce efektywnego biznesowo i motywującego środowiska pracy. Ta pozycja jednak ze względów budżetowych została przez centralę usunięta, a pozostawiono jedynie zwiększenie benefitów. A te, jak wiadomo, mają marginalny wpływ na długoterminowe utrzymanie pracowników i mogą stanowić swego rodzaju dodatek, ale tylko wtedy, jeżeli jakość zarządzania się zgadza. Kiedy więc próbowaliśmy zachęcić eksperta HR do podjęcia próby przekonania prezesa zarządu – stworzenia koalicji, że to nie taka bezkarna dla organizacji wycinanka, i że warto by wraz z zarządem trochę powalczyć konkretnymi argumentami z centralą o podjęcie właściwych i sensownych działań, ten stwierdził, że jakby nie było, on swoje cele zrealizował, a jego cel brzmiał: „Opracowanie koncepcji długoterminowego utrzymania pracowników”.

Ekspert, ale też i sam prezes, popłynęli więc z nurtem tabelkowej realizacji celów, które na końcu niczego nie budują, nurtem braku walki, dostosowania się, tworzenia pozornych wartości dla organizacji. Ale popłynęli też nurtem, który prowadzi do morza mas, co trochę później będzie przez tę samą centralę, a w dalszej konsekwencji przez rynek weryfikowane w przypadku prezesa, jako łatwo wymienialny administrator, a nie rzeczywiście zarządzający, a w przypadku eksperta – jako „specjalista” niespecjalny, czyli taki, jak każdy inny. A takich administratorów i niespecjalnych będzie coraz więcej, i będą oni zasilali klasę społeczną, zwaną tutaj prekariatem. Tylko nieliczni załapią się do elit. Bo elity to ci, którzy poddają pod refleksję to, co w otaczającej ich rzeczywistości się nie zgadza, mają wolę i odwagę walczyć o to, co sensowne i wartościowe, budują koalicję ludzi, którzy do tej walki przeciwko absurdom chcą przystąpić, podwyższają prawdziwe kompetencje, które będą miały istotne przełożenie na przyszłe wyzwania. Można więc powiedzieć, że tę rzeczywistość po części ustanawiają, konstruując lepszy kapitalizm. Bo jak powiedział Tancredi do księcia Saliny w powieści „Lampart” Guiseppe di Lampedusa – „Jeżeli chcemy, żeby wszystko pozostało tak jak jest, to konieczne jest, żeby wszystko się zmieniło”.