Pokemon Go Away: Precz z infantylizmem

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

A ty? Czy zbierasz? Gdzie zbierasz? 21 mln Amerykanów zbierało jednego dnia. Nowozelandczyk zrezygnował z pracy, by zbierać – tak wygląda sezon ogórkowy w prasie i internecie latem 2016 roku. Prasa branżowa nie jest lepsza – już kilkakrotnie widziałam całkiem na serio zadawane pytania – jak możesz wykorzystać pokemony w swojej komunikacji firmowej? Nikt nie zadaje pytań – Jak do tego doszło, że gatunek, który wysłał człowieka w kosmos, stworzył antybiotyki oraz wynalazł pralkę, znalazł się w takim momencie „rozwoju”, że jedyną rzeczą, która jest w stanie wyciągnąć jego przedstawicieli z domu, jest uganianie się za wirtualnymi stworami wyświetlanymi na ekranie rozmiarów pudełka od papierosów.

Ale pokemony nie są jakimś nadzwyczajnym przypadkiem infantylizmu. Z tym bowiem spotykamy się na co dzień, w różnych kontekstach. I nie musimy do tego pobierać aplikacji na nasz telefon.

Mnie oczywiście najbardziej interesuje perspektywa firmowa –  i przykłady pokazują niestety, że

większość firm jest infantylna i poprzez takie a nie inne traktowanie pracowników same sprawiają, że ci też stają się infantylni.

Jak?

A chociażby:

  • uprawiając firmową odmianę helicopter parentingu, czyli nie ufając pracownikom, nie wierząc w ich możliwości i monitorując każdą wykonywaną przez nich czynność
  • nie stwarzając okazji do przejmowania odpowiedzialności, a trenując ich raczej w umiejętności odsuwania tejże odpowiedzialności, względnie strukturalnego jej rozmywania
  • nie dając możliwości samodzielnego działania  – na każdy ruch tworząc procedurę
  • nie dając możliwości samodzielnego myślenia – otwartość i eksperymentowanie pozostają w deklaracjach, w rzeczywistości konformizm ma się dobrze
  • nie dając okazji indywidualnego określenia, czy pasuję do firmy, czy się z nią identyfikuję – normą są raczej piosenki i gadżety o wartościach, czy inne lip duby, które niekiedy każą wątpić w zdrowy rozsądek ludzi zajmujących się komunikacją firmową
  • nie dając możliwości wykształcenia rzeczywistej, wewnętrznej motywacji do pracy – zakładając, że pracowników, by pracowali lepiej, należy przekupić, albo wytresować

Czego przykładem jest ta nieszczęsna grywalizacja, o której pisałam – tak, ludzie grają w takie pokemony w firmach już od dawna – a którą działy HR się chełpią (#tacynowocześni, #tacyskuteczni), myląc zaangażowanie w grę, w której można coś wygrać, z rzeczywistym zaangażowaniem w pracę, które przełoży się na efekty biznesowe.

A potem normą na szkoleniach ze sprawczości menedżerów stają się pytania – No ale, co ja mam zrobić, żeby ci ludzie rzeczywiście samodzielnie działali, a nie jak dzieci we mgle?

Albo w badaniach okazuje się, że w firmie pracowników trzyma jedynie atmosfera (zabawa), a motywuje ich wyłącznie wynagrodzenie oraz benefity.

Nie oszukujmy się, tacy pracownicy, tak przez firmę „wychowani”, raczej nie poradzą sobie w erze digitalizacji, w której liczyć się będzie ciekawość świata, odwaga, eksperymentowanie, elastyczność, czy szybkość w działaniu.

Ani nie poradzą sobie firmy,  które ich zatrudniają. Bo z takimi nastawieniami jest wysoce prawdopodobne, że wystarczy kilka stówek więcej i lepszy pakiet benefitów, by pracownicy zaczęli szukać szczęścia gdzieś indziej.

Reinhard Sprenger, niemiecki guru zarządzania, odpowiedziałby zwątpionym menedżerom radykalnie, co w przypadku autora książki o tytule „Radykalne zarządzanie” nie dziwi: pora zmienić firmę.

Nawet mądrzy ludzie w głupich organizacjach nie mają szans.

Kierunki tej zmiany są zatem dwa – albo samemu szukać niezniszczonej firmy  – to jest paradoksalnie ten trudniejszy do zrealizowania, bo wirus infantylizmu przeżarł wiele organizacji wraz z kolejnymi falami „HR-owych fantazji”.

Albo zmienić firmę od wewnątrz.

Jeden z kierunków takiej zmiany podpowiadają Robert Kegan oraz Lisa Laskow Lahey z Harvard Graduate School of Education w swojej najnowszej książce: „An Everyone Culture: Becoming a Delibaretely Developmental Organization”. Zachęcają oni bowiem firmy do tego, by zamiast szukać przewagi konkurencyjnej wyłącznie w produkcie i strategii, skoncentrowały się na rozwijaniu swoich pracowników jako dorosłych ludzi i dzięki temu odróżniały się od swoich rynkowych konkurentów. Takie organizacje, który uczyniły rozwój osobowości i charakteru swoich pracowników jednym z filarów swojego funkcjonowania, Kegan oraz Lahey nazywają „celowo rozwojowymi organizacjami”. Różnica do tzw. „great place to work” nie jest tylko naskórkowa, na poziomie nazwy – chodzi o zupełnie inne, głębsze spojrzenie na rolę, jaką pełni praca i firma w życiu pracownika. I świadomość, że to, co może dawać organizacja pracownikom jest o wiele szersze niż tylko comiesięczna wypłata.

Firma jednak nie musi być od razu terapeutą lub coachem pracowników, o czym mówią m.in. Kegan i Lahey w swojej książce. Nie musi od razu stwarzać specjalnej szkoły charakteru. Wystarczy, że stworzy warunki swoim ludziom do tego, by mogli być dorośli.

Czyli na początek: dosyć helicopter management, dosyć kontroli 24h, dosyć gier, dosyć piosenek, dosyć cukierków i tanich cyrkowych sztuczek.

Najwyższa pora pozwolić swoim pracownikom dorosnąć.

Źródło ilustracji: Robert Couse-Baker, Flickr.com