Paradoks innowacyjności przez… naśladownictwo

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

 

Paradoks innowacyjności przez… naśladownictwo 13Urszula Jabłońska: Paradoks, z którym się często spotykamy w trakcie naszej pracy doradczej i szkoleniowej: Z jednej strony pragnienie firm, poszukujących nowych dróg, żeby być innowacyjnym i innym od innych, a z drugiej oczekiwanie podania przykładów innych firm (najlepiej z tej samej branży), które już to zrobiły. Nasuwa się pytanie, jakie są tego powody?

O jaką innowację chodzi?

Paradoks innowacyjności przez… naśladownictwo 14Jarek Zając: Najpierw trzeba rozróżnić kilka rodzajów innowacji, o których mogą myśleć firmy. Najczęściej rozumie się przez to nowe produkty czy usługi, czyli innowację produktową. Potem są innowacje procesowe – jak lepiej, taniej, szybciej robić to, co do tej pory robiliśmy. I trzeci obszar innowacji, o których tu mówimy, innowacje organizacyjne – wprowadzenie nowych rozwiązań w wewnętrznym sposobie funkcjonowania firmy.

Paradoks innowacyjności przez… naśladownictwo 15Wojciech Kurda: To prawda, ale jak się zastanowić, to nawet te dwa pierwsze rodzaje innowacji nie pojawią się samoistnie bez odpowiedniego kształtu organizacji, w której nowe ma szansę zaistnieć (zaangażowani, szukający nowych dróg pracownicy) i się przebić (system firmowy nie ukręca łba nowatorstwu). W większości firm innowacje nie są naturalnym efektem pracy firmy, ale skutkiem odważnego działania wbrew systemowi.

Paradoks innowacyjności przez… naśladownictwo 13UJ: A kiedy dochodzi do innowacji organizacyjnych, to już jest naprawdę ciężko. Ideałem zarządzających jest posiadanie innowacyjnej firmy, bez ryzykowania nowości w sposobie, w jaki są zorganizowane. Najchętniej powołano by do tego jakiś zespół projektowy i „niech się tym zajmie”. Tymczasem taka zmiana wymaga działań na wielu polach – od struktury, przez system zarządzania, po kulturę. Konieczne jest całościowe objęcie, myślenie systemowe i konsekwencja we wszystkim, co się robi.

Paradoks innowacyjności przez… naśladownictwo 14JZ: Innowacja jest ostatnim elementem długiego łańcucha zależności – problem na którymkolwiek z wcześniejszych jego ogniw powoduje, że nie pojawia się oczekiwany rezultat. Co więcej, jest to cholernie trudne, bo każda organizacja i pracownik, ma inercyjną tendencję do wracania do tego, co było. Zaburzanie musi być odgórnie inspirowane i być silną cechą kultury firmy. Dlatego nie da się uzyskać innowacji nakazowo, ani przez wysłanie pracowników na kurs kreatywności.

Dlaczego naśladownictwo wygrywa?

Paradoks innowacyjności przez… naśladownictwo 15WK: Ta trudność tłumaczy, dlaczego tradycyjne firmy utrzymują sposób organizacji, który nie zmienił się od ponad 100 lat, mimo że wszystko wokół zmieniło się diametralnie. Biurokracja godna carskich urzędów, wojskowa struktura jak z czasów wojen napoleońskich, mechaniczne podejście do człowieka rodem ze snów Fryderyka Tylora, zarządzanie przez cele z połowy XX wieku i nastawienie na zysk jak u Gordona Gekko.

Paradoks innowacyjności przez… naśladownictwo 14JZ: Dodatkowo jeszcze 10 lat temu innowacyjność była prostsza, bo rynek był prostszy. Pomysł działu rozwoju, biorący pod uwagę 2-3 perspektywy, mógł być OK. Teraz trzeba myśleć w co najmniej kilkunastu dymensjach (i liczba ich rośnie), co wymaga znacznie większej współpracy i silniejszego włączania wszystkich pracowników. Każdy zatem powinien wiedzieć, że jest odpowiedzialny za innowację, mieć do tego chęci i możliwości.

Paradoks innowacyjności przez… naśladownictwo 13UJ: No i chyba najważniejsze. Wartością, która jest najmocniej rozpowszechniona w firmach, jest nie innowacyjność, ale bezpieczeństwo. Za nowe pomysły MOŻE zostanę pochwalony, ale za ryzyko lub porażkę NA PEWNO dostanę po głowie – i to niezależnie, czy jako pracownik, czy jako kierownik, czy jako prezes.

Paradoks innowacyjności przez… naśladownictwo 14JZ: Dlatego nawet przy dobrych chęciach w wielu firmach szuka się case studies i benchmarków dla wdrażanych zmian, jako dupokrytek. Niejednokrotnie argumentem decydującym, dającym zielone światło, bywa to, że dane rozwiązanie organizacyjne jest stosowane gdzieś w koncernie. Widziałem, nie raz jak dobre, specjalnie dla firmy opracowane, oryginalne rozwiązanie organizacyjne przegrało, ze starym, ogranym i w oczywisty sposób nic firmie nie dającym standardem, który „już się sprawdził w wielu organizacjach”.

Jak przekonać do rzeczywistych innowacji?

Paradoks innowacyjności przez… naśladownictwo 15WK: Warto pokazywać zarządzającym przykłady, jak wiele firm jako źródło swojej przewagi wykorzystuje oryginalną i atrakcyjną kulturę organizacyjną (np. Netflix) lub kompletnie nowy sposób zarządzania (samozarządzanie), albo nieoczywisty sposób tworzenia struktury organizacyjnej (rezygnacja z hierarchii). Te nieszablonowo zarządzane firmy przyciągają najlepszych, ich klienci czują ich inność i właśnie one nie tylko szybko reagują na zmiany na rynku, ale je inicjują. Przed start-upami obronią się tylko te firmy, które same się nimi staną.

Paradoks innowacyjności przez… naśladownictwo 14JZ: Koniecznie trzeba przypominać, że przykłady innych firm, mogą być inspiracją, ale nie materiałem do kopiowania. Konieczna jest obróbka myślowa i kolektywna refleksja – jak przykłady innych firm mają się do nas.

Paradoks innowacyjności przez… naśladownictwo 13UJ: A przede wszystkim, jeżeli tak bardzo zarządzającym zależy na bezpieczeństwie, to warto sobie uświadomić, że stanie w miejscu lub chodzenie po śladach innych, to najgorszy wybór. Średnio- i długookresowe bezpieczeństwo buduje się przez zaburzanie status quo (a więc i przez utratę bieżącego bezpieczeństwa), elastyczne próbowanie nowych dróg i szybkie wprowadzanie oryginalnych rozwiązań.