Krótka historia o utracie bezpieczeństwa menedżera

Dariusz jest jak pistolet. Podejmuje szybkie decyzje, nigdy się nie waha. Na jego stanowisku – menedżera najliczniejszego działu w firmie – nie ma miejsca na niepewność. To taki typ, który zawsze wie, co powiedzieć i dobrze wiadomo, że nikt mu „nie podskoczy”.

Jak Dariusz prezentuje się w organizacji?

Przede wszystkim sprawia wrażenie, że skutecznie zarządza ludźmi. Jak sam mówi – podstawa to komunikacja, rzeczowa i regularna. Dlatego Dariusz przykłada dużą wagę do tego, żeby spotykać się ze swoim zespołem. Komunikuje informacje z poziomu organizacji i oczekiwania w stosunku do zespołu. Co więcej, deklaruje, że ZAWSZE otwarty jest na dialog. Podczas spotkań zespołowych i indywidualnych z pracownikami podkreśla, że jeżeli coś jest niejasne, albo z czymś się nie zgadzają, mają to powiedzieć. Jeżeli nikt nic nie mówi (a tak właściwie, to na ogół nie mówi), Dariusz wychodzi z założenia, że wszystko wiedzą i cele będą realizowane. Jak nie są – rozlicza. Dość regularnie wynika z tego, że przeprowadza „żołnierską” rozmowę z którymś z pracowników, czasami obetnie premię, parę osób w przeciągu ostatnich kilku lat zdarzyło mu się też zwolnić. Ale to jak już naprawdę nie miał wyjścia, bo wyniki kompletnie przestały się zgadzać. Do tego, co jakiś czas ktoś sam odejdzie. Ale Dariusza to nie martwi – zespół i kolegów z innych działów edukuje, że ważna jest dynamika, a jak ktoś się zwolni, można dzięki temu wpuścić świeżą krew do zespołu. Firma nienajgorzej płaci, z rekrutacją nowych osób nie ma większych problemów.

Problemami Dariusz potrafi zarządzać systemowo. Jego dumą, uważa, jest umiejętność analitycznego myślenia. Jeżeli więc widzi, że więcej niż pojedynczy pracownik robi coś nie tak, dopracowuje w tym temacie adekwatną procedurę albo wprowadza kolejny szczebel kontroli. Dariusz świetnie analizuje też efektywność poszczególnych pracowników. Prowadzi analizy excelowe – każdy ma u niego odrębny arkusz, a w nim – wszystkie przyuważone przez Dariusza spóźnienia, niedotrzymane terminy, popełnione błędy, choć oczywiście i zasługi. Dzięki tym działaniom Dariusz znany jest jako menedżer, któremu na ocenie rocznej nie da się wywinąć spod obstrzału argumentów.

O pozycję w organizacji Dariusz również potrafi świetnie zadbać. Na zebraniach z innymi menedżerami, czy zarządem, jest generalnie małomówny, ale jak już coś powie, musi to być perełka (najczęściej zagina innych świetną pamięcią do liczb, na przykład w temacie „jaki mieliśmy dokładnie wynik finansowy za 2011”). Wie, że co jakiś czas należy zabłysnąć, więc błyszczy świetnymi projektami. Ostatnio na przykład zaangażował BHP, żeby posprawdzało, jak realizowane są normy oświetleniowe w biurach, licząc na to, że część żarówek będzie można wymienić na słabsze – było można. Dariusz stworzył tabelkę z prognozą rocznych zysków i poszedł na zarząd z gotowym sukcesem.

Dariusz ma też dopracowany w najdrobniejszych szczegółach SYSTEM REAGOWANIA W SYTUACJACH KRYZYSOWYCH i uruchamia go, kiedy ktoś zarzuca mu, że coś zawalił. System oparty jest na rozbudowanej argumentacji, kto NAPRAWDĘ ponosi winę za dany problem. Dariusz unosi się słusznym gniewem i nie chcąc, ale musząc, rozdziela pomiędzy swoich kolegów, podwładnych i klientów, odpowiedzialność za kolejne niedociągnięcia. Musi być naprawdę dobrze przygotowany, bo z perspektywy wyników, jego sytuacja jest taka sobie, szczególnie, że jego przełożeni przyczepiają się do częstych eskalacji błędów popełnianych przez ludzi z jego działu, a HR do wysokiej fluktuacji.

Jaki Dariusz jest w rzeczywistości?

Maszerujący pewnym krokiem po korytarzach firmy Dariusz, za zamkniętymi drzwiami swojego gabinetu jest człowiekiem o poważnie zaburzonym poczuciu bezpieczeństwa.

Boi się, że nie utrzyma akceptowalnych wyników, i że go w końcu wyleją. Spędza mu sen z powiek, że kompletnie nie ma pomysłu, jak spełnić oczekiwania góry. Że skąd ma niby wiedzieć, co jeszcze zrobić, żeby zapobiec błędom, skoro mechanizmy kontrolne ma już dopracowane, wydawać by się mogło, w każdym calu. Dariusz obawia się też, że wejdzie do jego biura pracownik i zada mu pytanie, na przykład o sens ostatnich zmian, a on nie będzie miał pomysłu na odpowiedź (na szczęście pracownicy raczej nie przychodzą, bo się boją).

Dariusz, choć w rzeczywistości dobrze widzi, że gra w teatrze absurdów, nie czuje się odpowiedzialny za swoją niemoc. Już nawet nie próbuje zrozumieć, co, od czego zależy i dlaczego jego firma funkcjonuje tak, jak funkcjonuje, ale jest przekonany, że choćby nie wiem jak się starał, nie ma szans na poprawę swojego położenia. Zmiany, które przychodzą z centrali, często faktycznie nie mają sensu, więc muszą frustrować ludzi. Firma, choć na poziomie przemów prezesa udaje, że liczy się klient, w rzeczywistości jest tak skostniała i zbiurokratyzowana, że niewiele w praktyce dla tego klienta można zrobić. Stąd i częste niezadowolenie i eskalacje. Te przykłady mógłby mnożyć w nieskończoność.

Dariusz uważa więc, że najlepsze co może robić to minimalizować ból głowy – nie myśleć za wiele, i zadbać żeby jak najrzadziej ktokolwiek, czegokolwiek od niego chciał. Liczyć na to, że jeszcze trochę da się tak pociągnąć, ostatecznie wychylić dwa głębsze na spokojny sen.

Co powinien zrobić Dariusz i inni menedżerowie borykający się z podobnymi problemami?

Problemy Dariusza wyglądają, jakby nie dało się już zrobić nic, żeby je rozwiązać. I to właśnie bezradność jest dominującym stanem, w którym tkwią menedżerowie o zaburzonym poczuciu bezpieczeństwa. Uważają, że wiele spośród ich problemów, uwarunkowanych jest czynnikami zewnętrznymi, a to utwierdza ich w przekonaniu, że jakichkolwiek działań by nie podjęli, nie przyniosą one oczekiwanego, bo właściwego skutku. W konsekwencji menedżerowie coraz słabiej rozumieją otaczającą ich rzeczywistość, tracą motywację do działania, reagują lękiem na wszystko, co nowe – i pozorują działania. Tak zamyka się błędne koło, bo udawanie i granie ról kosztuje ogromnie dużo energii i dodatkowo obniża efektywność, a to dokłada się do zaburzonego poczucia bezpieczeństwa.

Żeby menedżerowie mogli wyrwać się z tego, ogromnie dla nich destrukcyjnego, sposobu myślenia i działania, nie ma przed nimi innej drogi, jak zawalczyć o utraconą sprawczość. I choć zdajemy sobie sprawę, jak wyboista jest taka droga, jesteśmy przekonani, że wieńczący ją cel – poczucie sprawczości – jest osiągalny. A dojście do niego ma charakter dwuetapowy.

Menedżer musi najpierw odważyć się sam przed sobą wyjść na chwilę z nieudacznie odgrywanych ról, żeby skonfrontować się z tym, czego nie rozumie, czego się obawia, co postrzega poza swoim wpływem. Określić, do czego priorytetowo chce dążyć i zintegrować się na nowo wokół spraw, które mają dla niego najwyższe znaczenie.

Krok kolejny oznacza wyjście poza indywidualną perspektywę i zawalczenie o to, żeby organizacja stawała się miejscem, w którym da się sprawnie działać. I taka zmiana na poziomie organizacji, jakkolwiek mało prawdopodobnie by to brzmiało, również jest możliwa do przeprowadzenia. A warunkiem do tego, o czym niedawno pisaliśmy, jest zawiązanie przymierza z innymi osobami w firmie i wspólna walkę o wprowadzenie zmian umożliwiających sobie i swoim pracownikom pracę z rzeczywistym sensem i wartością.

Tak rozumianego sukcesu gorąco Państwu życzymy i na wspieraniu Państwa w dążeniu do osiągnięcia tego, zobowiązujemy się koncentrować nasze własne działania.