Cykl: Integralny menedżer – Krótka historia o utracie autorytetu przez menedżera

  • 1
  •  
  •  
  •  
  •  
    1
    Udostępnij

­Zero szacunku! Mam już ich wszystkich dosyć! Roszczeniowe pokolenie zero! – wzburzony kierownik Tomek wysiadł z samochodu przed domem i z całej siły trzasnął drzwiami. Człowiek się urabia po pachy, a tam takie przedszkole! Co tak zdenerwowało Tomka? Czemu ma wrażenie, że jego zespół go nie szanuje? Cóż, to historia, jakich wiele…

Wszystko zaczęło się od nowego systemu ERP, którego wdrożenie z wielką pompą dwa miesiące temu ogłosił prezes Grzegorz na spotkaniu dla kierowników. Zadaniem Tomka było przekazanie radosnej nowiny swojemu zespołowi, co też oczywiście uczynił. Powiedział, co wiedział, a właściwie to, co miał zapisane: datę wdrożenia, ogólny cel tego przedsięwzięcia (będzie szybciej, lepiej i bardziej przejrzyście), to, że raczej dodatkowe prace z ich strony nie będą konieczne. Dzięki temu skończy się temat nadgodzin – z uśmiechem zapowiedział Tomek. I tyle, zajęło mu to całe 5 minut. Gdybyście mieli jakieś pytania, to macie dzwonić do działu IT, na koniec dodał. Nikt już więcej nie wracał do tematu.

Po dwóch tygodniach do Tomka zadzwonił Dyrektor IT. Słuchaj, wdrożenie ERP nie przebiega tak, jakbyśmy tego chcieli. Jest strasznie dużo błędów, których się nie spodziewaliśmy. Musimy go dodatkowo przetestować – zgodnie z zaleceniami centrali, zrobimy to w Waszym dziale. Mamy już wyznaczone daty – za dwa tygodnie, od poniedziałku do piątku, codziennie między 17 a 20, żeby nie zakłócać innych procesów. Ważne, żeby cały zespół normalnie wtedy pracował, chcemy zobaczyć, jak to funkcjonuje w rzeczywistości. No, to na razie.

Tomek miał niezły orzech do zgryzienia. Z jednej strony zapowiedział koniec nadgodzin, z drugiej strony – musiał zapowiedzieć cały tydzień nadgodzin.

Jak ja nie lubię takich sytuacji, jak ja mam im to powiedzieć? Będą patrzeć na mnie jak na idiotę, który ciągle zmienia zdanie.

Tomek pomyślał sobie jednak, że dwa tygodnie to długo – może jeszcze się coś zmieni, przecież jak widać w realizacji projektu ERP ciągle się coś zmienia. Zapowie to dopiero wtedy, gdy wszystko będzie potwierdzone. A jeśli nie – no trudno, będą musieli zostać dłużej, jakoś to będzie – tak jak to bywało. Póki co, Tomek postanowił wziąć na przeczekanie.

W zespole Tomka pracowało 10 osób, większość przed trzydziestką, większość młodszych od kierownika Tomka o 10 lat. Mieli też sporo znajomych rozsianych po różnych działach w firmie. Jeden z nich, Paweł z Działu IT, podszedł kilka dni później do Krzyśka, pracującego w zespole Tomka i powiedział: Stary, czyli cały przyszły tydzień spędzamy razem popołudnia. Żonka nie jest zazdrosna? Krzysiek się zdziwił i dopytał Pawła, o co chodzi, bo on nic o żadnych po południach nie wie. No jak to? Testujemy u Was nowego ERP przez cały tydzień, Tomek Wam nic nie mówił? I w ten sposób pracownicy w zespole Tomka dowiedzieli się o nadgodzinach. Z jednej strony byli tym niemile zaskoczeni, ale z drugiej – pomyśleli sobie, że skoro Tomek nic nie mówi, to może zaszła jakaś pomyłka.

Tymczasem strategia Tomka „na przeczekanie” nie wypaliła.

Dostał maila potwierdzającego rozpoczęcie testów od następnego poniedziałku od 17:00. W tej sytuacji nie pozostało mu nic innego, jak poinformowanie o tym pracowników. Sforwardował maila, którego dostał od Dyrektora IT i dopisał: “Ze względu na testy nowego systemu ERP w przyszłym tygodniu będziemy od poniedziałku do piątku dodatkowo pracować od 17 do 20.” Trochę za sucho wyszło, pomyślał sobie Tomek, muszę ich jeszcze jakoś zmotywować. Po namyśle dopisał: “Sorry, że tak późno, ale damy radę! :)”

david

Po 15 minutach od wysłania maila na biurku Tomka zadzwonił telefon. Jola z jego zespołu, wyraźnie zdenerwowanym głosem, spytała się go, czy może się z nim spotkać i porozmawiać o przyszłym tygodniu. Dobrze, umówmy się w salce „Niebo” na naszym piętrze za pół godziny – odpowiedział Tomek. „Pewnie znowu nie będzie mogła zostać – tak to jest z młodymi matkami.” Pomyślał sobie. „Z drugiej strony to dobry moment, żeby wykorzystać w praktyce umiejętności zdobyte na szkoleniu ‘Menedżer coachem’, w którym ostatnio uczestniczyłem”.

Jola już od drzwi powiedziała Tomkowi: „Tomek, słuchaj, ja nie mogę w przyszłym tygodniu zostać dłużej niż do 18:00. Gdybyś powiedział wcześniej, pewnie bym dała radę – ale tak to mój mąż wyjeżdża na cały tydzień i nie mam z kim zostawić dzieci”. Tutaj Tomek postanowił rozwinąć swoje świeże atuty coachingowe: „Jola, rozumiem Twoją sytuację. Potraktuj jednak te testy jako wyzwanie, nie jako problem. Wystarczy zmienić to negatywne myślenie na pozytywne – zobaczysz, na pewno uda Ci się znaleźć rozwiązanie. To jest tak naprawdę sytuacja rozwojowa – możesz wykazać się ponadprzeciętnym zaangażowaniem.” Itd., itp. Jola była jednak opornym materiałem do coachowania: „Tomek, to nie tak, że ja się nie chcę rozwijać, ja tylko nie mam z kim zostawić dzieci.” Zniecierpliwiony Tomek w końcu wypalił: „Mnie też wkurzają niektóre decyzje top managementu. Ale nie robię z tego aż takiego problemu. Nie interesuje mnie, jak to zrobisz, ale masz zostać w przyszłym tygodniu po godzinach – jak wszyscy!”

Tomkowi było trochę wstyd za ten wybuch, ale liczył na to, że Jola go zrozumie. Tymczasem ta przekazała innym członkom zespołu, jak potoczyła się jej rozmowa z kierownikiem. W zespole zawrzało. „To jest niepoważne.” Grzmiał Krzysiek. „On nie może nas do niczego zmusić!”

AUTO

W poniedziałek, gdy zbliżała się 17, w dziale Tomka zjawili się pracownicy Działu IT. Jednocześnie część pracowników – m.in. Krzysiek i Jola, wyłączyła swoje komputery, ubrała się i wyraźnie zmierzała do wyjścia. Tomek do nich podbiegł i spytał: „Co robicie? Przecież umawialiśmy się, że zostaniecie – nie pamiętacie o testach?” Krzysiek odpowiedział: „My się na nic nie umawialiśmy. Szanujemy swoje życie prywatne i idziemy do domu.”. „Ciekawe, czy dalej będziesz szanował swoje życie prywatne, gdy nie dostaniesz premii na koniec roku.” rzucił Tomek przy wszystkich.

Paweł z Działu IT tymczasem powiedział Tomkowi, że ze względu na to, że nie ma wszystkich użytkowników, testy będą musiały się przedłużyć, przynajmniej o godzinę dziennie. Pozostali pracownicy z jego zespołu jęknęli, a Tomek chciał się zapaść pod ziemię – wiedział, że już przed nikim nie ma autorytetu – ani przed swoimi podwładnymi, ani przed działem IT. „Oby tylko się to nie rozniosło po firmie” pomyślał sobie, jadąc samochodem do domu. „Zero szacunku! Mam już ich wszystkich dosyć!…”, trzasnął drzwiami. Na Tomka zaczął ujadać przestraszony pies sąsiadów…

Co poszło nie tak? Co Tomek mógł zrobić inaczej, by utrzymać autorytet w oczach pracowników?

Dwie najciekawsze odpowiedzi przesłane e-mailem nagrodzimy słodkim upominkiem.

Na poważnie – w tej całej historii było parę momentów, w których Tomek, gdyby był integralnym menedżerem, mógł zachować się skuteczniej i utrzymać dobre relacje ze wszystkimi wokół:

  • Tomek mógł lepiej przygotować się do pierwszego spotkania – tzn. dopytać się, co dokładnie ta zmiana w systemie i w jego wdrażaniu będzie oznaczała dla jego zespołu. Mógł już na wstępie przewidzieć możliwe pytania od zespołu o projekcie, by potem nie odsyłać ich do Działu IT. Im bardziej będzie brał pod uwagę ich perspektywę, im więcej wyjaśnień dla nich istotnych (nie tylko dla firmy), będzie im dostarczał, tym większy będzie miał autorytet w ich oczach.
  • Tomek mógł inaczej zareagować na zmianę we wdrażaniu projektu – strategia „na przeczekanie” to zdecydowanie za mało, gdy oczekuje się od zespołu ponadprzeciętnego zaangażowania. Czy Tomek może spojrzeć w lustro i powiedzieć, że uczynił wszystko, by ta nagła zmiana była jak najmniej bolesna dla zespołu? Gdy zakłada, że jakoś to będzie, raczej nie… To też uderza w jego wiarygodność (poprzez spójność tego, co deklaruje i co rzeczywiście robi).
  • Tomek nie powinien tak długo czekać z przekazaniem informacji, nawet jeśli nie była w 100% potwierdzona. Im mniej informacji, im później dostarczanych, otrzymają pracownicy, tym mniejsza szansa, że okażą zrozumienie menedżerowi, który oczekuje od nich ponadprzeciętnego wysiłku (już nie wspominając o tym, że rzeczywiście ten wysiłek mu oferują). Zwłaszcza, jeśli informacja dotrze już do pracowników w formie plotki.
  • Tomek mógł zdecydować się na inną formę przekazania tej nieprzyjemnej informacji. Sforwardowanie maila było wygodne dla niego, ale niekoniecznie informujące (już nie wspominając o motywacji) dla podwładnych. Tomek nie do końca przemyślał, jak jego wypowiedź mogła zostać odebrana przez pracowników – a nie zgadzało się w niej wiele, poczynając od formy mailowej, na „damy radę” i uśmieszku kończąc. W najlepszym wypadku pracownicy pomyśleliby sobie o nim, że jest oderwany od rzeczywistości, w najgorszym – że nie ma do nich kompletnie szacunku i jest aroganckim bucem. W żadnym – nie czuliby się przez niego przekonani.
  • Rozmowa z Jolą to już klasyka pogubienia Tomka. Z jednej strony próby stosowania coachingu (nieumiejętne – w 95% przypadków nie z winy takich Tomków, ale ze względu na źle pomyślane i źle zrealizowane szkolenia, w jakich uczestniczą), które nie tylko nie są nieskuteczne, ale też często obraźliwe dla coachowanego pracownika (który ma wrażenie, że próbuje się nim manipulować). Z drugiej strony – gdy i ten ubogi repertuar środków się wyczerpał – nerwowa reakcja i po raz kolejny nieprzemyślane wykwity emanacji braku integralności. Czego zabrakło? Zrozumienia perspektywy Joli, dostarczenia jej wyjaśnień, zastanawiania się, jakie efekty jego wypowiedzi wywołają u niej. Nie wspominając już o tym, że prawdopodobnie do rozmowy z Jolą mogło w ogóle nie dojść, gdyby Tomek inaczej podszedł do punktów 1-4.
  • W poniedziałek Tomek zebrał już efekty swojego braku pracy. Wisienką na torcie było grożenie utratą premii Krzyśkowi – wszyscy zebrani widzieli w tym zachowaniu słabość i bezsilność Tomka, nie jego siłę i autorytet. To mniej więcej tak, jakby powiedział „Macie mnie szanować!” i spodziewał się, że faktycznie ten szacunek się pojawi. Niestety, Tomek wystarczająco sobie zapracował na utratę autorytetu w oczach pracowników swoim pogubieniem i brakiem integralności. W domyśle pozostają negatywne konsekwencje dla jego wizerunku w całej firmie.

Sytuacja, jakiej doświadczył Tomek, to klasyka codzienności w wielu większych i mniejszych firmach. Nierzadko menedżerowie średniego szczebla czują się jak między młotem oczekiwań Zarządu i dyrektorów, a kowadłem oczekiwań pracowników. Z wieloma jednak takimi sytuacjami mogą sobie poradzić – właśnie swoją integralnością. Wszędzie zdarzają się też roszczeniowi i niezaangażowani pracownicy – z tym że integralni menedżerowie mają ich wyraźnie mniej, co wynika z tego, że więcej mają czego innego – autorytetu.