O co (nie) chodzi w digitalizacji?

Dlaczego jedni rozumieją doskonale, o co chodzi w digitalizacji, a niektórzy nie?

Wojciech Kurda: Czy świadomość, czym jest digitalizacja dotarła już do firm?

Urszula Jabłońska: W niektórych firmach jeszcze pokutuje przekonanie, że ta cała digitalizacja sprowadza się do wdrożenia kilku nowinek przez dział IT. Ale widzimy, że w innych, tych bardziej zaawansowanych w rozwoju,  już dostrzeżono, że tu nie chodzi o wymianę kabli, ale o to, by z ospałej i zapóźnionej firmy zrobić dynamiczny start-up.

Joanna Stępień: Owszem, można udawać, że się nie wie, że tu chodzi o istotną zmianę w sposobie funkcjonowania, która czeka każdego. Można czekać na prikaz z centrali, zamiast samemu wziąć się za temat i…, doczekać się zamknięcia  tego tymczasowego zakładu poniekąd terapii zajęciowej, bo przecież nie efektywnej firmy. Można sobie uciec w umysłowe Bieszczady, ale cała gospodarka się tam nie zmieści.

Jarek Zając: Chowanie głowy w piasek nie dziwiłby u ludzi, którym zostały 3 lata do emerytury, ale jak ma się zamiar popracować kilkanaście, to świadomość zachodzących zmian i niezbędne umiejętności trzeba rozwijać już teraz.

UJ: Niektóre branże mają nóż na gardle i one nie mają odwrotu i muszą przeprowadzać rewolucje.  Stąd pewnie, myślę, mam na jednym wykładzie pięć, czy więcej osób z jednej firmy, a z innych po jednej.

O co tak naprawdę chodzi?

WK: Jak można prosto zdefiniować kluczowe pojęcia w tematyce digitalizacji?

JZ:  Digitalizacja to proces zmian społecznych i gospodarczych, którego zapalnikiem jest rewolucja technologiczna. To ważne – digitalizacja to szerszy proces, którego nie należy utożsamiać z technologią – ona go tylko wywołuje, zaburzając funkcjonowanie całych branż.

UJ: Podobnie jest z pojęciem digitalnej transformacji – chodzi o całościową zmianę organizacji, by uczynić ją zdolną do szybkiego reagowania i kolejnych zmian. Chodzi o dostosowanie procesów, struktur, kultury i kompetencji.

JS: Zmiany technologiczne powodują ogromne przyspieszenie zmian w otoczeniu firmy, która nie konkuruje już tylko z kilkoma, dobrze znanymi kolegami z branży, ale w każdej chwili może zacząć mierzyć się z nowatorskimi aplikacjami, prężnymi start-upami lub firmami z kompletnie innych branż.

WK: To tak jak z globalizacją. Sensowną odpowiedzią firm na te procesy nie było stworzenie anglojęzycznej strony internetowej, ale wewnętrzne dopasowanie swojej efektywności, poziomu kosztów i elastyczności do konkurowania z firmami na całym świecie.

JZ: Ważne jest to, żeby mieć pełną świadomość, że to nie jest trend czy moda, ale bezprecedensowa zmiana w gospodarce, mająca wpływ na każdą branżę. Każda firma jest na celowniku.

UJ: Do tego stanie się taką zwinną, gotową do ciągłych zmian firmą, wymaga istotnych zmian w najgłębszych sposobach funkcjonowania. To nie jest projekt, który można zlecić jakiemuś menedżerowi lub działowi. Potrzeba działań międzyfunkcyjnych i wsparcia na najwyższym szczeblu.

JZ: Tylko że niestety silosowość i myślenie partykularne w firmach przeważa, a to czyni często digitalizację bezpańskim problemem i powoduje, że dni tradycyjnie działających firm są policzone.

JS: Google i Amazon nie będą czekały aż firmy się dostosują – raczej wykorzystają to do spółki ze start-upami.

UJ: Im dłużej firmy czekają na podjęcie działań w kierunku całościowego procesu zmian, tym bardziej marginalizują swoje znaczenie na rynku, bo kto pierwszy zajmie się tym tematem, zyskuje znacznie szybciej przewagę konkurencyjną.

To co z tym zrobić?

WK: No dobrze, jestem szefem firmy i przekonaliście mnie, że to poważny problem. Ale też tak ogromne i złożone zagadnienie, że aż paraliżujące. Chcę coś zrobić, ale co?

UJ: Pierwsza rzecz to zbudowanie spójnego wyobrażenia w gronie top management na temat tego, co to jest digitalizacja i jak się ma do naszej firmy. Po moim wykładzie jeden z menedżerów słusznie zauważył – „Co z tego, że ja już wreszcie wiem, o co w tym wszystkim chodzi, skoro cała reszta firmy nie ma pojęcia lub ma błędne!”.

JS: Po drugie diagnoza organizacji pod kątem barier dla digitalnej transformacji. Taka diagnoza ma trzy kluczowe funkcje: 1. pokazuje z jakiego punktu się startuje; 2. Wskazuje na kluczowe bariery, które trzeba pokonać; 3. Daje do ręki argumenty i nie pozwala opornym ściemniać, że „przecież u nas wszystko gra.”

JZ: Po tych dwóch etapach jest już łatwiej – można trafnie określić właściwy kierunek zmian w firmie, priorytety do pierwszych działań i podział zadań. Dzięki temu to zadanie jest dalej ambitne, ale już nie nieosiągalne.

UJ: Im wcześniej firma podejmie to wyzwanie i rozpocznie pracę nad tym tematem, tym bardziej stopniowo i sukcesywnie, a nie rewolucyjnie, będzie mogła przeprowadzać tę zmianę.

Drukuj