Co (Kto) kryje się za nieefektywnością spotkań w organizacji?

„Jedyne konkretne ustalenie, jakie podejmujemy na naszych spotkaniach, to ustalenie, że w danej sprawie musimy się spotkać i czasami jesteśmy jeszcze w stanie ustalić termin tego spotkania.” – to wypowiedź jednego z menedżerów, który płynie z nurtem nieefektywnych, pożerających ogromne ilości czasu i energii spotkań.

Inny menedżer pokazuje mi ze zblazowaną miną swój kalendarz w outlooku wypełniony w 90% czasu spotkaniami, i to często kilkoma jednocześnie. Na które pójdzie? – „Jeszcze nie wiem,” – odpowiada – „pewnie na to, na które, jeżeli bym nie poszedł, musiałbym później tańczyć na rozżarzonych węglach.” – odpowiedź brzmi oryginalnie, ale kryterium wyboru spotkania, które za tą odpowiedzią stoi, oryginalnym już niestety nie jest. To kryterium wyboru – aby przetrwać – powszechnie przyjęte przez wielu menedżerów. Kryterium, które ma się nijak do strategicznych priorytetów biznesowych, współpracy, sprawności działania organizacji, tworzenia innowacji itp.

A jeszcze inny menedżer, będąc świeżo po, jak domniemałam, niezbyt owocnym spotkaniu, powiedział: „Koniec z tym ustępowaniem, teraz będę naprawdę asertywny, muszę nauczyć się asertywności na full!”

Różne spotkania, meetingi i calle wydają się więc być udręką niejednego menedżera, zamiast czasem dodającym energii, spożytkowanym na to, żeby odzyskiwać i utrzymywać właściwy kierunek podejmowanych działań, jednoczyć różne aktywności, pielęgnować współpracę z innymi zespołami oraz tworzyć istotne wartości, zarówno dla siebie, zespołu, jak i organizacji.

Tymczasem dla organizacji, duża ilość nieefektywnych spotkań generuje bardzo wysokie, najczęściej w ogóle niedostrzegane koszty. Spotkania bowiem, paraliżują sprawne działanie, zamiast odwrotnie – być bazą dla jej witalności i dynamizowania.

Wydawałoby się, że wszyscy mają więc interes w tym, żeby zmienić jakość spotkań w organizacjach, a paradoksalnie, problem wydaje się być nie tylko nierozwiązywany, ale wręcz przeciwnie, sprawia wrażenie posiadania pewnego przyzwolenia ze strony samych zainteresowanych i rośnie wraz z innymi nieefektywnościami organizacyjnymi. Oczywiście większość organizacji podejmuje różne próby, jak np. organizuje szkolenia z zakresu przygotowywania i prowadzenia spotkań, wyposaża menedżerów w różnego rodzaju schematy, checklisty itp.

Chyba możnaby nawet zaryzykować stwierdzenie, że każdy przeciętny menedżer wie, jak należy podejść do przygotowania spotkania, jakie są zasady jego prowadzenia i zakończenia. Ale ta wiedza, schematy i checklisty nic nie pomagają, bo interakcje na spotkaniu są napędzane pewnymi systemowymi mechanizmami, których siła jest tak wielka, że nawet, kiedy większość wie, jak powinno wyglądać efektywne podejście do spotkania, ulega tym mechanizmom.

Te mechanizmy to m.in. systemy zorientowane na takie cele, które blokują współpracę; systemy motywacyjne, które nie opłacają również za to, co wspólne, a tylko za to, co własne; systemy kontrolne, które osłabiają zaufanie i wymuszają kooperację tylko w ramach formalnych odpowiedzialności i procedur, czy wreszcie mechanizmy komunikacji wewnętrznej, które nie porządkują, a powiększają tylko poczucie chaosu. To z tych mechanizmów kiełkuje potrzeba „asertywności na full”, a im bardziej są one rozbudowane, im dłużej funkcjonują, tym mocniejszy korzeń stanowią dla tych wszystkich postaw i zachowań, które marnują potencjał spotkań.

Nieefektywność spotkań jest więc przede wszystkim objawem głębszych i znacznie szerzej zakrojonych problemów w organizacji, niż tylko przejawem niedbalstwa i braku umiejętności osób w nich uczestniczących.

I wielu menedżerów z tych powyższych problemów doskonale zdaje sobie sprawę, a nawet chętnie wymienia się opiniami na ten temat, będąc nie rzadko dumnym ze swoich obserwacji i diagnoz. I w tych dyskusjach: na papierosie, przy okazji delegacji, czy podczas mniej formalnych spotkań itp., prześcigają się w tych spostrzeżeniach i profilują jako światli, mądrzy menedżerowie, którzy wiedzą, w czym rzecz. A, że rzecz, ich zdaniem, w tzw. sile wyższej, to i spokój sumienia, że „my z tym nic nie możemy zrobić” coraz większy.

Rodzi to więc pytanie, dlaczego te opinie, wymiana zdań, tak chętnie prowadzą zainteresowanych do takiego wniosku, który blokuje możliwości oczekiwania menedżerów od samych siebie, by będąc opłacanym za funkcje zarządzające, zarządzić podjęcie wysiłku w kierunku bardziej odważnych zmian w organizacji?

Odpowiedzi może być wiele, ale przyglądając się motywom takiego działania, czy też właściwie jego zaniechania, nie można oprzeć się wrażeniu, że jednak wielu menedżerów ma też w tym interes, by utrzymać status quo dużej ilości, nieefektywnych spotkań. Interes dużej ilości, bo można np. być wtedy naprawdę zajętym i niedostępnym, można być ważnym, bo wszędzie nas potrzebują, można mieć kontrolę nad ochroną interesów swojego działu. Interes nieefektywności spotkań, bo jeśli na koniec z nich wynika tylko ustalenie następnego spotkania, to nie trzeba nic robić, a będzie się zajętym, bo trzeba uczestniczyć w kolejnym spotkaniu.

Uczestnictwo więc w tym krętym strumieniu spotkań, bez podejmowania inicjatywy ustanawiania nowych, bardziej efektywnych standardów, jest więc dokładaniem się do tego marnotrawstwa czasu i energii, pomimo głoszenia „mądrych” spostrzeżeń, że „my się nigdy nie dogadamy, bo każdy dział ma inne interesy”.

Dlatego też Ci, którzy mają ambicję rzeczywiście, a nie tylko deklaratywnie, działać w bardziej efektywnym środowisku, a już na pewno Ci, którzy chcą, by organizacja faktycznie, a nie tylko tabelkowo, realizowała wyniki, powinni podjąć działania w odniesieniu do źródeł tych problemów. A to oznacza szeroko zakrojone działania, zarówno systemowe, jak i umiejętnościowe, które przebudowują organizację, w kierunku żwawej, szybko i właściwie reagującej na zewnętrzne wyzwania, wysoce sprawnej. Efekty tej przebudowy dla menedżerów i pracowników organizacji, to funkcjonowanie w warunkach, które dają poczucie sensownego, mądrego i satysfakcjonującego działania. Efekty tej przebudowy to odejście od bycia tzw. korpo ludem, który bez woli i myśli musi wykonywać jakieś ruchy robaczkowe, poddawać się coraz to bardziej fantazyjnym absurdom, i w efekcie – zamienia swoją początkową wojowniczość w ponure rozgoryczenie, prawdomówność w złośliwości, a niezadowolenie w zrzędzenie. To odbudowywanie więc nie tylko organizacji, ale i tych, którzy w niej pracują.

I dopiero po takiej przebudowie można oczekiwać, że spotkania będą stanowiły dobrze zagospodarowaną przestrzeń, w której odbywa się walka nie między sobą, a walka o to, co wspólne i przekładające się na „efekty na full”, tak każdego z menedżerów, jak i całej organizacji.