Nie idźcie tą drogą!

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

 

Jarek Zając: Częsta sytuacja: średniej wielkości polska firma, która do tej pory rozwijała się w naturalny sposób, która rośnie i zaczyna konkurować z największymi na rynku. Biznes robi się coraz trudniejszy (coraz większa konkurencja). Zarząd podejmuje próbę uporządkowania firmy . Co robi najczęściej? Zaczyna wdrażać narzędzia, najlepiej te sprawdzone u liderów w swojej branży – systemy ocen dla zaangażowania, systemy motywacji dla poprawy sprzedaży, intranet dla lepszej komunikacji itd. – najlepiej nowocześnie, bezpiecznie (sprawdzone już w innych firmach).  Tylko takie rozwiązania najczęściej nie działają i zaczynają się inne problemy…

Dlaczego tak się dzieje?

Wojciech Kurda: Naturalne jest, że w fazie wzrostu szuka się coraz częściej i coraz więcej systemowych rozwiązań tego, co dotąd działo się przeważnie ad hoc, albo było tylko ramowo, a nie szczegółowo uregulowane. Jeżeli takie firmy często stykają się z konkurencją, to oczywiście patrzą, co ta konkurencja robi i zakładają, że jak zrobią to samo, to przynajmniej nie będą gorsi.

Joanna Stępień: No właśnie, nie będą gorsi, jest w tym kopiowaniu, szczególnie korporacji, pewne niskie poczucie własnej wartości. Aspiracja do stania się dużym graczem powoduje, że z zazdrością patrzy się na rozwiązania korporacyjne i próbuje je instalować u siebie.

Urszula Jabłońska: Za tym idzie też częste zjawisko celowego ściągania do firmy pracowników z doświadczeniem w korporacji. Z jednej strony zarządzający myślą, że przejmą dobre praktyki, a z drugiej, takiej osobie łatwo zabłysnąć wdrażając to samo, co robione było w starej firmie.

JS: Zwróćmy uwagę, że jak czyta się opisy najlepszych praktyk w literaturze biznesowej i innych mediach, to bohaterami są zwykle duże firmy, które wdrożyły jakieś genialne narzędzie, które natychmiast rozwiązało wszystkie problemy (choć często rok później można przeczytać, że losy takiej firmy nie były tak różowe).

WK: I są jeszcze doradcy od siedmiu boleści, którzy potrafią tylko przenosić pomysły z jednych firm do drugich – jak w porażającym programie „Firmowe ewolucje”, gdzie „poważni” konsultanci mają od razu gotowe zalecenia, jak tylko widzą, że jakiegoś rozwiązania w firmie nie ma – a „przecież to standard”.

Dlaczego nie warto bezrefleksyjnie kopiować korporacji?

JZ: Dlaczego korporacje nie powinny być wzorem?

JS: Małe i średnie przedsiębiorstwa mają nad dużymi korporacjami przewagę. Żyjemy w czasach, które premiują szybkość uczenia się, elastyczność wobec klienta, zwinność w podążaniu nowymi drogami. Przewagą staje się właśnie posiadanie mniej rozbudowanych procedur, płaska struktura, krótszy proces decyzyjny.

UJ: To paradoks, ale właśnie niektóre z tych korporacji, do których się aspiruje, teraz próbują się pozbyć tego balastu formalizacji i oczyścić z nagromadzonego inwentarza nieznoszących wyjątków narzędzi. Małe firmy chcą być korporacjami, a duże w tym czasie – przywrócić ducha start-up’u.

WK: Podobnie z najzdolniejszymi pracownikami. Znam wiele osób, które celowo szukają pracy w mniejszej organizacji, bo chcą poczucia sprawczości i nie godzą się być trybikami w odczłowieczonej korpo-machinie. Małe i średnie firmy słabo wykorzystują ten atut.

Co zatem robić?

JZ: Czyli co, nie naśladować, nie porządkować, nie zmieniać się? Co zatem można robić?

UJ: Narzędzia same w sobie nie są złe. Przypatrywanie się innym tak samo. Chodzi o to, by podchodzić do tego krytycznie i refleksyjnie. NAJLEPSZE praktyki z jakiejś firmy, mogą nie być WŁAŚCIWYMI praktykami dla nas. Trzeba rozważyć, co nam dadzą, ale też, co przez nie możemy stracić, czyli ile nas naprawdę kosztują: więcej procedur = mniej odpowiedzialności; lepsza kontrola = mniej zaufania; silniejsza motywacja na indywidualny wynik = mniej pracy zespołowej. Zanim wdrożymy narzędzie, musimy zadać sobie pytanie, czy pomaga ono realizować nasze kierunki i to jak chcemy funkcjonować.

JS: Tylko te kierunki  są często niejasne. Dlatego pierwszym krokiem musi być poważna rozmowa – Jak chcemy konkurować? Co może być naszą przewagą? Jakie mamy problemy? Dopiero potem szukać rozwiązań, które będą wspierały to, o co nam chodzi.

WK: Nie można zapomnieć o komunikacji. To, że zarząd to ustali, to jedno. Ale trzeba to jeszcze jasno wyartykułować i podkreślać wszędzie – walcząc o klientów i pracowników na zewnątrz, wzmacniając spójny sposób działania wewnątrz. I jeszcze jedno – włączanie ludzi we współtworzenie tych kierunków i wymyślanie rozwiązań. O ileż łatwiej i szybciej to zrobić w mniejszych organizacjach. Jaką energię, pomysłowość i zaangażowanie można wyzwolić!

JZ: Małe i średnie przedsiębiorstwa, lub te, które z różnych powodów nie załapały się na wdrażanie standardowych obecnie rozwiązań, powinny zdać sobie sprawę ze swojej przewagi. Brak może być atutem. Tak jak opóźnienie w telefonii lub w bankowości w Polsce: spowodowało, że od razu wdrażaliśmy rozwiązania bardziej zaawansowane i mamy często lepszą sytuację, niż bardziej rozwinięte kraje. Można przeskoczyć od razu na wyższy poziom!