Najciekawsze wydarzenia z zakresu zarządzania w 2011 roku
Młodzi pracownicy a autorytet w zespole, konieczność zmiany stylu zarządzania, partnerstwo, biznes przejmujący działy wsparcia, coraz gorsze nastawienia do klienta – konsultanci GFMP podsumowują mijający rok w obszarze zarządzania.
Joanna Możdżyńska: W organizacjach coraz bardziej widoczni stają się przedstawiciele młodego pokolenia, reprezentujący często wyraźnie roszczeniowe postawy. Z drugiej strony wzrasta specjalizacja pracowników, która powoduje, że przełożony nie jest już ekspertem we wszystkich obszarach, którymi zajmuje się jego zespół. Połączenie tych dwóch uwarunkowań sprawia, że coraz trudniejsze staje się budowanie prawdziwego autorytetu przywódcy. Młodzi pracownicy wystawiają na próbę dotychczasową pozycję liderów, stając wobec nich w opozycji i otwarcie wyrażając krytykę, z kolei bardziej dojrzali pracownicy coraz rzadziej mogą liczyć, że przełożony będzie wspierał ich wiedzą i doświadczeniem we wszystkich obszarach ich pracy. Kiedy ani zajmowane stanowisko, ani wiedza fachowa nie wystarczają już dla utrzymania autorytetu w zespole, o sukcesie menedżerów, jak nigdy dotąd, decydują rzeczywiste umiejętności przywódcze.
Joanna Stępień: Oszczędności i coraz większa automatyzacja wymuszają wykonywanie tej samej, albo nawet i większej pracy, przez mniejszą liczbę pracowników. Zarządzanie takimi ludźmi wymaga precyzyjnie dobranych narzędzi oraz odpowiedniego podejścia, a nie chaotycznych działań prowadzonych tylko po to, by zgadzało się w tabelkach. Im więcej zależy od pracowników (a tak się dzieje), tym bardziej ich niezadowolenie wpływa na efektywność funkcjonowania firmy. Menedżerowie muszą to zrozumieć.
Urszula Jabłońska: To, co można było zaobserwować, to próby zmiany menedżerów w podejściu do zarządzania w kierunku opartym na partnerstwie. Świadomie zapisałam próby, ponieważ samych zmian i ich efektów jeszcze nie widać. U większości naszych klientów te próby wynikały bardziej z bodźców dostarczanych przez pracowników, niż inicjatywy samych menedżerów. Pracownicy mają coraz więcej możliwości otwartego wypowiadania się, są też wielu aspektów bardziej świadomi. Te oczekiwania związane ze zmianą podejścia do zarządzania można było zaobserwować w szczególności w firmach produkcyjnych oraz tych, w których dominującą grupą pracowniczą jest tzw. młode pokolenie. W niektórych organizacjach te symptomy niezadowolenia z podejścia do zarządzania przybierały nawet charakter trochę rewolucyjny.
Jarosław Zając: W pierwszych firmach ‘biznes’ przejmuje realizację projektów związanych ze zmianami w organizacji, które od wielu lat były domeną działów wsparcia (głównie komunikacja wewnętrzna i HR). Podobnie jak w przypadku obszaru indywidualnej efektywności menedżera, gdzie decyzyjność (i budżet) za dobór i rozwój podległych pracowników przechodzą do niego z HR (który zamiast rozbudowanych zespołów ds. rozwoju i budżetów dysponuje coraz częściej tylko kilkoma HR Biznes Partnerami), tak i w przypadku dużych projektów organizacje stają się bardziej niezależne od działów wsparcia. Powinno dawać im to dużo do myślenia: może i miło się ‘śpi’, szczególnie w czasie kryzysu, kiedy tak łatwo uzasadnić brak działania budżetem – ale ‘przebudzenie’ może już nie być takie wesołe.
Postępuje proces zmiany nastawień do klienta w wielu branżach: większość (w szczególności świat finansów i telekomów) idzie w kierunku masowej obsługi klientów (czasem wydaje się, że inwestują w tym zakresie tylko w kolejne systemy IT) – tam błąd niewiele kosztuje, bo na miejsce niezadowolonego klienta przyjdzie tak samo potraktowany u konkurencji – wszystkie firmy robią to samo (najczęściej nic), niczym się w oczach klienta nie odróżniają. Tylko niewielka liczba firm (np. centra usług) dba o wysoką jakość relacji z klientem. Obsługując kilku, czy kilkudziesięciu klientów, jakiekolwiek błędy kosztują zbyt wiele.
