Modne jest być menedżerem – coachem
Ilekroć na szkoleniach menedżerskich pojawi się w jakimś kontekście słowo „coaching”, menedżerowie reagują odpowiedzią: „w naszej firmie oczekuje się, że menedżer będzie coachem dla swojego pracownika”. Niektórzy mówią o tym z dumą, niektórzy z ironią, niektórzy z wątpliwościami, a niektórzy w ogóle nie wiedzą, o czym się mówi. Rzeczywiście, wiele organizacji wymaga od menedżerów, by byli coachami dla swoich pracowników, szczególnie to podejście popularyzowane jest w sprzedaży. Rodzi się tylko wątpliwość, czy proces coachingu jest rzeczywiście możliwy pomiędzy przełożonym a podwładnym?
Jeżeli odwołamy się do warunków, jakie powinny być spełnione, aby coaching był rzeczywiście efektywny, to w relacji przełożony – podwładny wiele z nich jest mało realnych. Przywołując te warunki, jednym z nich jest na przykład to, że coach nie powinien być bezpośrednio zaangażowany w problem coachee, tak by nie być związanym z danym problemem emocjonalnie. Tymczasem nawet, jeśli problem coachee nie jest bezpośrednio problemem przełożonego, to prędzej, czy później pośrednio przekłada się na płaszczyznę działania przełożonego.
Ponadto, rola przełożonego, to w kategoriach biznesowych rola przede wszystkim zleceniodawcy, zaś rola coacha to rola zleceniobiorcy. Umiejętności zamiany tej roli wymagają bardzo dojrzałej relacji i zaufania po obu stronach. A takie osiągnięcia menedżerów we współpracy z podwładnymi nie należą do tak powszechnych, jak powszechnie próbuje się stosować coaching.
Co tak naprawdę oznacza efektywność coachingu? Oznacza ona, że nastąpiła jakaś zmiana u coachee. Zmiana ta odbywa się na płaszczyźnie indywidualnej (polemika coachee z samym sobą), społecznej (interakcja z innymi) oraz funkcjonalnej (w odniesieniu do zadań i wymagań w firmie). Zmiana, jak wiadomo, związana jest często z podważeniem jakiegoś utrwalonego schematu u coachee, rodzi więc w początkowym procesie mniej lub bardziej świadomy opór, który przybiera różne postacie, np.: zaprzeczenie, tłumaczenie się, czy atak. Ale o tych formach reakcji, przełożeni będąc w roli coacha, często zapominają i w odpowiedzi na to zaczynają sami przejawiać często podobne zachowania, jak np. zniecierpliwienie czy atak, które stopują ten proces zmiany u coachee. Reakcje przełożonych są w jakimś stopniu zrozumiałe, stanowią bowiem często wyraz obawy o własne interesy, jako że powodzenie procesu coachingu ma wówczas bezpośredni wpływ na efekty biznesowe przełożonego. Trudno więc o pewien dystans. A brak tego dystansu wyklucza powodzenie efektywności coachingu.
Warto zatem rozważyć, czy stawianie takich oczekiwań względem przełożonych i podwładnych jako pewnej normy zarządzania przyjętej w organizacji, nie naraża ich tylko na niepotrzebne frustracje i dewaluuje to narzędzie rozwoju. A takie zjawisko dewaluacji dostrzegam, widząc często, jakim uśmiechem menedżerowie reagują na słowo coaching.
