Komunikacja prezesa – Mniej, ale mądrzej

  • 7
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
    7
    Udostępnienia

 

Wyższa kadra kierownicza nie powinna komunikować się więcej, ani lepiej. Tylko mądrzej.

Na początku wykładów i prezentacji, dotyczących komunikacji dla zarządów i wyższej kadry kierowniczej, zobaczyć można najczęściej dwa rodzaje min w reakcji na temat. Jedna (znudzona) mówi:  „Znowu ta komunikacja… Tak, tak, wiem, mamy się lepiej komunikować. Słyszałem to milion razy.” Druga (zirytowana) mówi: „O co chodzi? Przecież ja się cały czas komunikuję – więcej się nie da.”

Ale tak naprawdę problemem nie jest ani jakość, ani ilość komunikacji z samej góry. Problemem jest nieprawidłowe określenie celu i kluczowego odbiorcy. To powoduje, że działań komunikacyjnych jest wiele, a efektów mało. A mogłoby być na odwrót.

Dlaczego pracownicy są rozczarowani lub obojętni?

Oto tajemnica poliszynela : większość pracowników  wcale nie oczekuje od Prezesa wiele. Zebranie załogi na wystąpieniu zarządu zwykle jest dla pracowników nudnym i rozczarowującym doświadczeniem.

Prezes porusza się na abstrakcyjnym poziomie, a pracownicy wchodzą w rolę widzów. Ale taki spektakl nie zmienia ich życia. Wracają potem do „prawdziwej pracy” i to, o czym była mowa na spotkaniu, ma z tym niewiele wspólnego. Pewnie ma, ale trudno dostrzec to przełożenie. Bo też trudno żeby prezes znał sytuację, specyfikę i wyzwania każdego pracownika i do nich się odwoływał. Musi mówić do wszystkich, czyli często do nikogo, bo wspólny mianownik jest we współczesnych firmach coraz mniejszy.

Interakcja? No cóż, zazwyczaj niewielu jest odważnych do zabierania głosu na takim forum. Jeżeli taki się znajdzie, najczęściej zapyta o konkretną sprawę, która dotyczy jej lub jego obszaru. Nic dziwnego, że odpowiedzi rzadko są satysfakcjonujące i nic dziwnego, że pytań i dyskusji jest niewiele.

To typowe sytuacje. Oczywiście są prezesi, którzy na scenie są gwiazdami porywającymi tłumy i nawiązują świetny kontakt z publicznością. Po takich spotkaniach przez moment jest poczucie, że było super, ale powstają dwa pytania: czy ta energia trwa długo (zwykle nie) i czy taka komunikacyjna dominacja szefa firmy nie osłabia autorytetu kierowników niższego szczebla tworząc organizację prezesocentryczną (często tak).

Co jest celem komunikacji?

W poszukiwaniu odpowiedzi na pytanie, co robić komunikacyjnie, należy uczynić kilka kroków wstecz i zadać sobie pytanie, po co w ogóle nam komunikacja wewnętrzna?

  • Chcemy mieć świadomych biznesowo pracowników, którzy mówią „Rozumiem biznes.”
  • Potrzebujemy załogi skoncentrowanej na priorytetach – „Wiem, co jest ważne i co mam robić.”
  • Pracowników wspierających zmiany – „Widzę sens.”
  • I rzeczywiście zaangażowanych – „Chcę działać dla firmy.”

Osiągnięcie tych celów nie jest możliwe bez odniesienia się do indywidualnych pytań, wątpliwości, sytuacji i specyfiki każdego zespołu lub pracownika z osobna. Nie jest również do osiągnięcia za pomocą jednorazowych działań, ani nawet powtarzanych co kwartał lub rok.  Dlatego prezes rzadko jest tu właściwym nadawcą.

Dodatkowo, żaden z tych celów nie zostanie zrealizowany, zanim pracownicy nie będą mieli jasności co do kluczowych dla siebie tematów. Jeżeli palące pytania dotyczące samego pracownika pozostają nierozstrzygnięte, brakuje otwartości do słuchania o tym, co leży na sercu zarządzającym.

Czego oczekują pracownicy?

Każde badanie komunikacji pokazuje, że pracowników najbardziej interesuje to, co dotyczy ich bezpośrednio. Ich zadania, ich cele, ocena ich pracy, ich wynagrodzenie i ich przyszłość. Na kolejnych miejscach są sprawy dotyczące ich zespołu, działu lub lokalizacji. Tematy dotyczące firmy, jej strategii, wyników i niezwykle ważnych projektów, są znacznie dalej w hierarchii potrzeb informacyjnych.

I teraz kluczowe pytanie: Kto może te informacje zapewnić?

Przełożony jest najlepszym adresem. On ma te informacje, siedzi w specyfice, która interesuje pracownika i potrafi (lub powinien potrafić) przełożyć je na perspektywę zespołową i indywidualną. Ma jeszcze dodatkową zaletę – cieszy się większym zaufaniem niż odlegli hierarchicznie przedstawiciele top management.

Mądra komunikacja to taka, która stawia sobie właściwe cele i dobiera adekwatne sposoby ich realizacji uwzględniając potrzeby odbiorców. Unika działań, które są wysokonakładowe, a nie przynoszą sensownych rezultatów.

Co wobec tego powinna robić wyższa kadra zarządzająca?

Skupić się przede wszystkim na napędzaniu i wspieraniu najbardziej skutecznej, najbardziej oczekiwanej i jednocześnie najtańszej – komunikacji kierowniczej.

  • Dać pole do popisu: Zainicjować i wspierać tworzenie systemu, w którym kierownicy liniowi – ci na najniższym szczeblu – regularnie otrzymują komplet informacji i są zobowiązani do przekazania ich swoim zespołom. To powinno być kluczowe narzędzie komunikacji, wokół którego funkcjonują pozostałe rozwiązania i media.
  • Jasno oczekiwać: Każdy przełożony powinien wiedzieć, że to on odpowiada za doinformowanie swoich pracowników. Nie prezes, nie dział komunikacji. Ale powinien to usłyszeć od swojego przełożonego, a on od swojego. Dodatkowo każdy pracownik powinien mieć to samo przekonanie – „nie wiem, zapytam przełożonego, on odpowie lub zdobędzie dla mnie te informacje”.
  • Wyposażać w istotną zawartość: Kluczową bolączką komunikacji jest brak istotnych informacji lub późne ich przekazywanie. Menedżerowie nie komunikują się często dlatego, że sami nie wiedzą, albo wiedzą, ale nie są pewni czy powinni te informacje przekazać. Rolą prezesa jest zapewnianie doinformowania kadry menedżerskiej, pielęgnowanie otwartej kultury komunikacyjnej, bycie wzorem odwagi komunikacyjnej  oraz jednoznaczne wskazywanie – „oczekuję, że wszyscy pracownicy w jednym palcu będą mieli wiedzę na temat X”. Plotki pewnie będą szybsze, ale to daje szansę, że oficjalna komunikacja będzie blisko, zanim wyrządzą szkody w firmie.
  • Egzekwować: Takie inicjatywy szybko się wypalają, jeżeli brakuje zainteresowania z góry. Nie musi to być od razu kontrola – raczej przyzwyczajenie na każdym szczeblu, by dopytać przełożonych o to, jak przebiegają spotkania i jakie pytania mają pracownicy. Ważne jest reagowanie na sytuacje, w których bieżące priorytety powodują, że komunikacja odsuwana jest na dalszy plan. Komunikacja pomaga właśnie te priorytety realizować.
  • Sprawdzać efekty: Konieczne jest sprawdzanie, na ile komunikacja działa. Optymalnie przez coroczne badanie komunikacji wewnętrznej, które nie tylko określa, jak działa komunikacja, ale również obejmuje obszary związane z zaangażowaniem pracowników – czyli sprawdza ostateczny efekt komunikacji, wyrażony w celach, które stawiane są przed komunikacją. Wyniki badania to dobry wkład do utrzymywania koncentracji na komunikacji kierowniczej i źródło informacji, co nie funkcjonuje w systemie. W 90%przypadków firm, problemem jest słabe doinformowanie menedżerów i ich niepewność, co do swojej roli, tymczasem większość działań doskonalących ukierunkowuje się na rozwój ich umiejętności komunikacyjnych. Te ostatnie są oczywiście ważne i warte rozwijania, ale dopiero wówczas, gdy wszystkie pozostałe czynniki są na odpowiednim poziomie, a komunikacja kierownicza nadal nie działa. Badanie komunikacji pozwala wskazać szczegółowe powody.

Powyższe pięć działań (niewymagających wiele od najwyższej kadry zarządzającej) ma duże szanse rzeczywiście poprawić komunikację w firmie, zbudować autorytet menedżerów i zaufanie pracowników do firmy, jej komunikacji i jej top management.

Wówczas sama komunikacja z najwyższego szczebla może być okazyjna i trafiająca na pozytywny, otwarty grunt.