Menedżerska podstawówka
Pierwszy dzień w szkole zawsze wiązał się z odczuwaniem ekscytacji (zobaczenie znajomych po wakacjach), smutku (koniec wakacji) oraz stresu (czy coś się nie zmieniło?). Pierwszy dzień w nowej szkole wiąże się przede wszystkim ze swoistym napięciem – każdy, kto kiedykolwiek przeżył taką zmianę, doskonale pamięta znaczenie tego momentu. To wtedy właśnie jest niepowtarzalna okazja do wywarcia pierwszego wrażenia – to wtedy inni najmocniej koncentrują się na naszym zachowaniu i na tym, co mówimy, to wtedy budują sobie w swoich głowach nasz obraz, który, czy chcemy tego, czy nie, pozostanie w ich głowach na dłuższy czas. To wtedy nawiązywane są pierwsze relacje – ich charakter będzie wpływał na to jak będziemy funkcjonować w grupie, do której wchodzimy.
Podobne emocje do tych przeżywanych podczas pierwszego dnia w nowej szkole z pewnością wróciły do każdego, kto rozpoczynał nową pracę – wchodził do nowej grupy, gdzie funkcjonowały określone zasady, które trzeba było szybko nie tyle opanować, ile wyczuć, by zostać dobrze odebranym.
Szczególny przypadek nowych osób w organizacji stanowią nowi menedżerowie, których przyjście zawsze stanowi jedno z najistotniejszych wydarzeń dla zespołu. Ich zachowanie jest przez ich podwładnych interpretowane jako zapowiedź tego, jak będzie od danego dnia wyglądało funkcjonowanie ich działu. Każdy, nawet najdrobniejszy gest, jest traktowany jako znaczący sygnał. Dlatego każdy menedżer powinien się do tego dnia przygotować. To, o czym piszę, nie jest niczym nowym – jest to wręcz menedżerska podstawówka, poruszana na każdym szkoleniu z zarządzania zespołem, w każdej książce o psychologii w biznesie.
A jednak – cały czas docierają do mnie historie o menedżerach, którzy nierzadko zjedli zęby w korporacjach, a przychodząc do nowych miejsc pracy, wywierają wrażenie najgorsze z możliwych. Do moich ulubionych opowieści należy zwłaszcza ta o dyrektorze, który, na pierwszym spotkaniu deklarując, że „drzwi do jego gabinetu są zawsze otwarte”, tego samego dnia zastawia je sekretarką, o innym, który, opowiadając o zaufaniu do swojego nowego zespołu, zaczyna swoje funkcjonowanie w firmie od mianowania dodatkowego kierownika, który zupełnie przypadkiem przyszedł z tej samej firmy, co on, czy wreszcie o tym, który przed spotkaniem, zamiast porozmawiać z pracownikami, którzy się schodzą, gra na komórce – w węża lub w angry birds, w zależności od wieku i rodzaju telefonu. Podwładni po takim dniu, pełnym przemów o motywacji i zaangażowaniu, i po obserwacji pierwszych decyzji przełożonego, wychodzili z pracy w najlepszym przypadku zniechęceni, w najgorszym – przerażeni.
Najczęściej problem wynika z tego, że zestresowani i stremowani menedżerowie skupiają się na tym, żeby wypaść jak najbardziej profesjonalnie – większość z nich nie chce, żeby pracownicy odebrali ich jako słabych, a co gorsza, zobaczyli, jak bardzo są przejęci nową sytuacją, nowym miejscem. Po spotkaniach zamykają się w gabinecie, gdzie mogą wreszcie głęboko odetchnąć, w nowym otoczeniu szukają bezpieczeństwa – w osobach ze starej pracy, w telefonie. Zapominają kompletnie o relacjach, o uczuciach swoich podwładnych i atmosferze, jaką buduje ich przyjście do firmy. Odgrywając rolę „stereotypowego silnego szefa”, zapominają, że tracą na wiarygodności, którą niełatwo odbudować. W ten sposób ryzykują, że od tej pory każda ich decyzja będzie odbierana podejrzliwie.
Jak można by napisać w elementarzu dla nowego menedżera: pierwszy dzień poświęć na budowanie relacji. Na poważne decyzje jeszcze przyjdzie czas.
PS. Są też inni menedżerowie, którym na dobrych relacjach z pracownikami i komfortowej dla wszystkich atmosferze w pracy w ogóle nie zależy – oni jednak korzystają z innych podręczników, których lektury nie polecam.
