Czarne chmury nad menedżerami ze Stepford
Bycie menedżerem to poważna sprawa – z jednej strony nieustająca presja na coraz lepsze wyniki, z drugiej strony – to pragnienie, by ludzie odnosili się do menedżera przynajmniej z odrobiną sympatii i wyrozumiałości, by wspólnie pracować w dobrej atmosferze i nie być postrzeganym / postrzeganą jako ostatni/a zamordysta/ka.
Najtrudniejsze jest jednak to, że jak już człowiek sobie wypracuje dobre sposoby zarządzania i obchodzenia się ze swoim zespołem, nagle – bum! – przychodzi zmiana: a to restrukturyzacja w firmie, a to problemy w centrali i obcięcie premii, a to nowe produkty lub usługi do sprzedania, a to nowi członkowie zespołu.
Co zrobić, żeby w tym wszystkim nie zwariować, przeżyć i jeszcze zarobić?
Pomysłów jest sporo – my sami na naszym blogu, chociażby w cyklu o integralnym menedżerze, pokazywaliśmy główne, skuteczne kierunki działania. Ostrzegaliśmy też na naszych stronach o tych mniej skutecznych, a zdecydowanie bardziej szkodliwych sposobach – np. o kierowaniu się wojenną filozofią Sun Tzu. Na specjalne wyróżnienie jednak wśród szkodliwych pomysłów na zarządzanie zespołem zasługują z pozoru niewinne narzędziowniki-niezbędniki, pod wpływem których zagubiony menedżer przeobraża się w menedżera ze Stepford.
Ach, czego w takich niezbędnikach nie ma!
Są oczywiście techniki wywierania wpływu.
I taktyki zagrzewające zespół (po cichu mam nadzieję, że nie jest to latanie po rozżarzonych węglach)
I narzędzia do udzielania informacji zwrotnej (oczami wyobraźni widzę to: http://www.mm.pl/~rados/tresc/gener.html)
I wypaczone zarządzanie przez cele (a właściwie bardziej przez tabele – to jest tak złe, że aż się rymuje)
Są też oczywiście tips&tricks oraz hacki, o które już na szkoleniach namiętnie dopytują mnie niekiedy przedstawiciele młodszej generacji, czyli proste sposoby niczym z gry komputerowej na ułatwienie sobie menedżerskiego życia.
Te listy nie mają końca, a ja, zapoznając się z nimi, zastanawiam się, jak menedżer z nich korzystający siebie postrzega – jako wciąż zarządzającego ludźmi, czy jednak już jako administratora maszyny?
Bo przecież techniki to śrubokręty, taktyki to obcęgi, zarządzanie przez cele to taki młotek, a tipy i triki to śrubki i gwoździe. Tu się dosmaruje, tu poluzuje, tu się dokręci – według instrukcji obsługi – i wszystko będzie śmigać jak należy! Na każdy spadek nastroju pracownika jest prosta odpowiedź, na marudnego członka zespołu gotowe rozwiązanie, każdy spadek zaangażowania i wyników da się naprawić.
Najlepsze jest to, że technicy naprawiający drukarki w Xeroxie (przynajmniej w latach 90.) mieli lepszy, bardziej ludzki i autentyczny kontakt z maszynami, którymi się zajmowali, niż menedżer, który funkcjonuje według tego przepisu, i wobec ludzi.
Pokusa, by zostać menedżerem ze Stepford, jest jednak wielka – postrzeganie i traktowanie ludzi jak maszyny nie jest wymagające – ani intelektualnie, ani emocjonalnie.
Menedżer ze Stepford koncentruje się na jednym aspekcie funkcjonowania swoich podwładnych i do tego poszukuje jednowymiarowych rozwiązań, najlepiej części zamiennych. W szerszej i dłuższej perspektywie taka relacja jest równie efektywna, jak budowanie małżeństwa tylko w oparciu o seks. I nie chodzi tu tyle o emocjonalny stosunek partnerów, ile o wielorakość czynników, które warto brać pod uwagę, jeśli jakość tego związku ma być wysoka. Jeśli menedżer będzie koncentrował się wyłącznie na wynikach pracownika, zupełnie pomijając obszar jego potrzeb (uznania, bezpieczeństwa, szacunku itp.), relacja przełożony-podwładny nie będzie, dosłownie, tak bogata, jak wtedy, gdyby uwzględniał więcej aspektów. Ale menedżer ze Stepford nie chce wykonać nawet tego początkowego wysiłku, nawet jeśli gołym okiem widać, że ten mu się opłaci. Woli postrzegać świat jako zerojedynkowy, uważać, że na trudności, odstępstwa, nieporozumienia – zawsze pomogą algorytmy. O ile takowe będą.
Bo nieprzewidywalność świata i ludzkiej natury zawsze wygrywa ze standaryzacją, normalizacją, automatyzacją i tendencją do umaszynowienia.
I taki menedżer się wścieka, że mu targety nie wychodzą. I ludzie go nie szanują. I w końcu ląduje na fanpage’u Mordor na Domaniewskiej:
Ani kierunek wyłączania emocji przez procesy i procedury, ani nadmierne im uleganie w roli menedżera nie jest dobre. Jak bardzo, pokazują wyniki badania przeprowadzonego w zeszłym roku na MIT: okazało się, że ludzie wolą mieć jako przełożonych roboty niż ludzi. Dlaczego?
Badani komentowali: roboty lepiej ich rozumiały, a także: lepiej zwiększały efektywność zespołu.
Pytanie, czy to roboty są takie wspaniałe, czy jednak menedżerowie i styl zarządzania tacy straszni? Case szwaczek z Myślenic, wcale nie taki ekstremalny, którym „menedżerowie zabronili żartować podczas pracy, bo bali się, że to z nich żartują”, raczej sugeruje tę drugą odpowiedź.
Więc gdzie jest miejsce menedżerów ze Stepford, gdy już zastąpią ich roboty?
Zapewne na złomowisku.
Czy można temu zapobiec? Powrót do człowieczeństwa jak najbardziej pomoże. Podpowiedzi mogą Państwo szukać chociażby w naszych wcześniejszych wpisach – o integralności menedżerskiej. W kolejnym wpisie natomiast o najważniejszym, choć nieco pomijanym i po macoszemu traktowanym czynniku integralności – o empatii. Czyli o tym, czego menedżerowi ze Stepford – samemu zbudowanemu z tabelek, technik, taktyk i trików, brakuje.
Źródła ilustracji:
