Menedżer bez złudzeń

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

 

Z zainteresowaniem przeczytałam wywiad z Jackiem Santorskim na portalu INN:Poland o zmieniającym się świecie, zmieniających się firmach i (nie)zmieniających się menedżerach (Nawet młodzi potrzebują szefów-tyranów. Jacek Santorski dla INN:Poland bez złudzeń o korpofolwarkach). Moją uwagę najbardziej zwróciła pewna sprzeczność, która pojawiła się w odpowiedziach pana Santorskiego.

Mianowicie twierdzi on, że „do zmian [w sposobie zarządzania w polskich firmach] dojdzie najpóźniej w ciągu dekady”, niezależnie od tego, jakie obecnie panują tendencje. Jednocześnie, przykłady, które podaje, przekazują następującą myśl – jednak Ty, menedżerze, jeśli będziesz chciał wprowadzić zmiany w swojej firmie, odniesiesz porażkę. Bo młodzi pracownicy mają „nawyki wyniesione nie wiadomo skąd”, bo na prośbę szefa o feedback, myślą sobie , że go, tu cytat „po…ało”. Lepiej nic nie rób, drogi menedżerze, bo i tak ci się nie uda – lepiej poczekaj, aż świat się zmieni sam.

Tutaj, przyznam szczerze, trochę się pogubiłam – jak ma się zmienić ten świat, skoro menedżerowie po lekturze tego tekstu najpewniej stracą złudzenia (co zresztą już obiecuje tytuł) i przybiorą pozę zrezygnowanie wyczekującą?

Czy, niczym w filmie „Nowy początek” Denisa Villeneuve’a, po prostu przylecą kosmici, którzy wprowadzą nas na nowy poziom cywilizacji?

Menedżer bez złudzeń 1
Z tą wiarą w kosmitów też bym uważała.

 

Dla mnie takie wycofanie i zrzucenie odpowiedzialności za porażki w zmienianiu firm folwarcznych na turkusowe na „kościół, szkołę, rodzinę, politykę partii wodzowskich” ma niewiele wspólnego z przywództwem. Za to jest bardzo wygodne. O tym mechanizmie pisałam sporo ostatnio we wpisie o “Menedżerach na skraju załamania nerwowego”. Gwoli przypomnienia – tak, wygodniej jest siedzieć, czekać na Mesjasza (lub kosmitów) i narzekać. To nie jest jednak wina okoliczności, to nasz wybór.

Przypomnę po raz kolejny to, co powiedział Gary Hamel: „Jeśli uważasz, że nie masz wpływu na swoją firmę, to znaczy, że nie chcesz go mieć.”

Piszę o tym, dlatego, że uważam takiego rodzaju artykuły za niebezpieczne – komunikaty tam serwowane na pewno zdobędą posłuch – w każdej firmie, niezależnie od wielkości, bo szeroko otwierają i tak już mocno uchylone drzwi w głowach czytelników z napisem „NIE DA SIĘ”. Oto kolejny odcień „menedżera na stand-by”, o którym pisaliśmy kilka miesięcy temu. Ani to jednak ciekawy, ani skuteczny pomysł na życie.

Paradoks polega na tym, że te firmy, o których śnią menedżerowie, „z Holandii albo bardzo podobnych”, mówiąc oględnie, są idealnym środowiskiem pracy właśnie dla tych, którzy nie wahają się przejmować odpowiedzialności za zmiany.

Tymczasem wywiad z panem Santorskim raczej do tego zniechęca – zachęca, jak wspomniałam, do przeczekiwania. Dawanie posłuchu takim treściom jest niebezpieczne przede wszystkim dla menedżerów. Bez ich aktywnego uczestnictwa, zmiany przyjdą, owszem co prawda później niż wcześniej, ale dla menedżerów-strusiów w tym nowym, wspaniałym świecie po prostu nie będzie miejsca.

Reinhard Sprenger wprost wyśmiewa takie wymówki i zachęca do tego, by pytanie spod znaku użalania się nad sobą „A co ja mogę?” uzupełnić o jedno słowo, spod znaku sprawczości: „A co ja mogę… zrobić?”.

Np. zastanowić się szerzej, DLACZEGO nie udało mi się wdrożyć lepszych praktyk – bardziej egalitarnych, otwartych i zwinniejszych firm – w mojej firmie? Moje doświadczenie podpowiada, że za takim nieudanym procesem stoi zwykle Czterech Jeźdźców Apokalipsy: „best practices”, „case studies”, „tips & tricks”, a na samym czele, na karym koniu z pianą toczącą się z pyska, galopuje „brak refleksji”. Proponuję najpierw wyeliminować te opcje, a dopiero potem obwiniać resztę świata.

Zakładanie, że pewne praktyki, które sprawdziły się w jednej firmie, da się co do joty przełożyć na inną firmę i uzyskać te same efekty, trąci straszną naiwnością. Ja wiem, że wydaje się to łatwe, pewnie stąd taka popularność wszelkiej maści poradników, autobiografii oraz smutnych panów z YouTube’a obiecujących „prosty sposób na zarabianie”, ale efekty takiego podejścia są zwykle opłakane.

Podobnie naiwne jest zakładanie, że da się sprawić, by wszyscy myśleli tak samo jak my i by wyznawali te same wartości co my.

Na plakacie można ogłosić, że we wtorek będą darmowe pączki na stołówce, a nie, że od dzisiaj jesteśmy otwarci.

Radykalne rewolucje, arbitralne i dramatyczne narzucanie lub likwidowanie pewnych zasad, też się rzadko udaje – wystarczy spojrzeć na przykład Zappos, przez długi czas czołowy przykład „firmy przyszłości”, gdzie wprowadzenie holakracji, a więc firmy bez menedżerów, nie wszystkim się spodobało (poziom fluktuacji wzrósł do 30%, a firma po raz pierwszy od 8 lat straciła miejsce w gronie Great Place To Work). O wiele bardziej sprawdza się ewolucyjne eksperymentowanie, angażowanie w ten proces ludzi, rozmawianie o tych wartościach, które rzeczywiście funkcjonują w firmie, a jakie mogłyby funkcjonować.

Stosowanie trików, próby przełożenia pewnych rozwiązań 1:1, zazwyczaj kończy się porażkami, a to faktycznie może prowadzić do zniechęcenia. Zanim się jednak zakopiemy wygodnie pod pierzyną własnych wymówek i poczekamy, aż nadejdzie ten lepszy świat, zadajmy sobie następujące dwa pytania:

Czy rzeczywiście zrobiłem / zrobiłam wszystko, co w mojej mocy?

Czy rzeczywiście zrobiłem / zrobiłam wszystko, by stworzyć takie warunki, które umożliwiają bycie zaangażowanym, otwartym, kreatywnym, sprawczym?

Aby jednak doszło do tego, by pracownicy rozwinęli swoje skrzydła, potrzeba zaufania w ich możliwości i  wiary w to, że mogą być zaangażowani, otwarci, kreatywni i sprawczy. Każdy menedżer powinien indywidualnie zastanowić się, czy takowe zaufanie i wiarę posiada. I czy przypadkiem aktywnie nie przyczynił się do ich braku – tak, mówię tu o wszystkich szefach spod znaku „Ufam, ale sprawdzam” i tych, którzy potrafią w jednym zdaniu żalić się, że ich pracownicy nie są samodzielni i narzekać, że dlatego muszą ich coraz bardziej kontrolować.

W dzisiejszym wpisie przytaczałam słowa dwóch absolutnych guru zarządzania – z rynku niemieckiego i amerykańskiego. Dla tych menedżerów, którzy chcieliby zmian, ale źli ludzie im nie pozwalają, mam  jeszcze jeden specjalny cytat jednego z najważniejszych dla mnie guru, Karla Poppera:

„Niewiara w siłę ludzkiego rozumu, w ludzką zdolność odkrywania prawdy, łączy się ściśle z niewiarą w człowieka.”

Z takiego pesymizmu, dodaje Popper, wynika „skłonność do polegania na sile autorytetu i tradycji zdolnej uratować człowieka przed głupotą i moralnym upadkiem.” Dokładnie taki pesymizm doprowadził do powstania zdehumanizowanych molochów, w których cierpią owi udręczeni menedżerowie, wyczekujący zmiany.

Ich zniechęcenie nic nie da. W przeciwieństwie do wyobraźni i działania. O tym jednak w wywiadzie na INN:Poland niestety nie było mowy.