Magiczne myślenie o strategii

W moim poprzednim poście napisałam, jak na przykładzie wystąpień TED widać w myśleniu i rozmawianiu o przyszłości tendencję do trywializowania świata, zastępowania trzeźwego spojrzenia magicznym myśleniem i stawiania ponad trudnymi dyskusjami kilku ładnych, prostych i znanych rozwiązań.

Na podobną prawidłowość w środowisku firm zwraca uwagę prof. Roger Martin z Uniwersytetu z Toronto w swoim artykule z zimowego numeru Harvard Business Review, The Big Lie of Strategic Planning. W tym przypadku zjawisko to jest o tyle niebezpieczne, bo dotyczy strategii – niezbędnej dla każdego przedsiębiorstwa, ale jednocześnie trochę przerażającej dla jej twórców, bo właśnie wymuszającej stawienie czoła przyszłości, która nie do końca jest znana.

Martin w swoim artykule opisuje praktyki, jakie prezesi i członkowie zarządów zaangażowani w tworzenie strategii często podejmują, by się z tym strachem i z tą niepewnością uporać. I które niestety mogą ich sprowadzić na manowce.

Częstą na przykład tendencją jest przekształcenie tej dużej niepewności i wyzwania poradzenia sobie z nią w zagadkę, problem, który można rozwiązać przetestowanymi i sprawdzonymi narzędziami. Stąd takie zamiłowanie do tabelek w organizacjach, godzin poświęcanych na analizy oraz planowanie – z mniejszym naciskiem na myślenie o tym, co może przydarzyć się tym pieczołowicie przygotowywanym planom w przyszłości i na egzekucję strategii.

Energia w takim przypadku jest poświęcana przede wszystkim na minimalizowanie strachu i zapewnienie sobie poczucia komfortu, nie na zastanowienie się, jak może przebiegać konfrontacja z rzeczywistością. Zamiast na tym, co będzie, koncentruje się na tym, co było i jak ewentualnie można to znowu wykorzystać, tak żeby znowu działało – odświeża się produkt, dzięki któremu firma kiedyś zdobyła swoją pozycję na rynku, kopiuje się rozwiązania, które sprawdziły się u konkurenta. Tymczasem, tak jak w związku, który liczy na to, że odświeży uczucia poprzez wyjazd w miejsce z przeszłości, w którym kiedyś przeżył piękne chwile, kończy się to rozczarowaniem.

Istnieje również przeciwne do planowania, bardziej fatalistyczne podejście – skoro i tak nic nie da się zaplanować, to lepiej tego nie robić. I tak nie jestem w stanie nic przewidzieć, więc płynę z nurtem, robię to, co inni, myślę, że jakoś to będzie. Znowu jednak chodzi tu bardziej o własne poczucie komfortu niż o to, co dalej będzie z firmą, którą zarządzam. Oba te podejścia wykluczają myślenie o przyszłości, a co za tym idzie testowanie, eksperymentowanie w odpowiedzi na nią, podejmowanie prób wpływania na nią.

Tymczasem strategia według Martina to akceptowanie poczucia dyskomfortu i niepewności oraz stałe przewidywanie tego, co może nadejść – oraz odpowiadanie na to. Paradoksalnie – poczucie świętego spokoju w dłuższej perspektywie daje rezygnacja z poczucia świętego spokoju tu i teraz. Plany, założenia, strategie nie zwalniają z myślenia i z czujności, tak jak kask nie daje nieśmiertelności narciarzowi i nie zwalnia go ze zwracania uwagi na to, co się dzieje wokół niego. Tylko stałe weryfikowanie ich z rynkiem, z potrzebami klienta, stałe reagowanie na to, co się dzieje w ciągle zmieniającym się środowisku zwiększa prawdopodobieństwo osiągania sukcesu w rzeczywistości, nie we własnych marzeniach. To już dotyka bardziej egzekucji strategii.

Czy to oznacza, że w praktyce należy odpuścić sobie jakiekolwiek planowanie, analizowanie kosztów, projektowanie tabelek? Jak najbardziej nie – mają one swoje zalety. Należy jednak uważać, by nie zdominowały one w całości aktywności zarządzających, by nie tłumiły gotowości w organizacji do podejmowania różnych inicjatyw, nie paraliżowały jej, ograniczały jej elastyczności i egzekutywności.

Zatem pośród tabelek, procedur, procesów, regulacji warto zostawić firmie trochę miejsca na to, by mogła być ona w stałym kontakcie z rzeczywistością. Nie tylko poprzez uwzględnianie tego w działaniach zarządów i stałej aktualizacji strategii, ale przede wszystkim poprzez dawanie możliwości pracownikom przełożenia swojej wiedzy o rynku i aktualnych potrzebach klienta na praktyczne działania, zwiększanie ich decyzyjności, ich wpływu na firmę – oni często doskonale wiedzą, czego klienci chcą, czego nie daje im konkurencja i jak firma mogłaby w prosty sposób na to zareagować.

To wszystko ładnie brzmi, ale gdy proszę moich pracowników o inicjatywy, pomysły, wcale nie reagują entuzjastycznie i nic konkretnego nie proponują, z dwojga złego już wolę te znienawidzone przez wszystkich procedury, bo one przynajmniej dają poczucie, że idziemy do przodu – takie głosy ze strony zarządzających nie są rzadkością. Zdają sobie sprawę, że firmy nie da się zbliżyć do rynku i klientów bez większego zaangażowania pracowników. Obecnie jednak coraz trudniej udaje im się to osiągnąć. Dlaczego? O tym w następnym poście.

Źródło ilustracji: Oxford Digital Library