Magda z działu HR przekonuje Prezesa Grzegorza, żeby zainwestował w zaangażowanie pracowników

  • 1
  •  
  •  
  •  
  •  
    1
    Udostępnij

W trzeciej części cyklu „Goodbye HR – Witaj HR” Zrelaksowana Magda z działu HR zainteresowała Zarobionego Prezesa Grzegorza problemem zaangażowania pracowników. Teraz spróbuje przekonać go do konkretnego planu działań, które zwiększą zaangażowanie, a przez to pozwolą firmie osiągnąć lepsze wyniki biznesowe.

„Ludzie wbrew popularnym wyobrażeniom chcą oglądać wielodymensjonalne seriale”’ – to zdanie z wywiadu z Prezesem Netflixa, Reedem Hastingsem, głęboko zapadło Magdzie w pamięć. Magda lubi „House of Cards”. Drugi sezon, cały od razu udostępniony w sieci przez Netflixa, obejrzała w jeden weekend. Podobnie jak wielu jej znajomych z firmy. Lubią, żeby światy, w które odpływają po pracy, były złożone, wielowątkowe, zmuszające do myślenia. Zdecydowanie wolą to niż schematyczne, jednowymiarowe tasiemce à la „Klan”. Ale potem w „realu” swojej pracy dramatycznie schodzą z tych oczekiwań i robią projekty, uczestniczą w szkoleniach, które kończą się na poziomie takiego „Klanu” – oferują jednowątkowe rozwiązania, niby uniwersalne, a od razu widać, że kompletnie niczego nierozwiązujące. I teraz, kiedy Magda myśli nad optymalną koncepcją działań zwiększających zaangażowanie pracowników i szuka eksperckiego wsparcia w tym obszarze, serialowe refleksje wzbudzają w niej frustrację. Zżyma się przewidując, że w rzeczywistości firmy i to w obszarze najważniejszym, bo dotyczącym rozwoju osobistego, tak trudno będzie jej przeforsować wielodymensjonalne rozwiązanie. Bo nawet Prezes Grzegorz, choć założyć by się można, że jeżeli gustuje w serialach, to wysokopółkowych, przyzwyczaił się, że zatwierdza budżety na realizację różnych takich „Klanów”. Magda tęskni za wyższą półką i do niej właśnie chce przekonać Prezesa.

Przygotowując się do spotkania z nim, Magda analizuje, jak miałby wyglądać wysokojakościowy projekt zwiększania zaangażowania i od razu identyfikuje kilka istotnych wymiarów, które musiałby uwzględniać. Magda czytała literaturę fachową wyższych lotów niż „Jednominutowy Menedżer”, rozumie więc, że zaangażowanie pracowników jest uwarunkowane stylem zarządzania menedżerów, a ten z kolei zależy od tego, jak sami menedżerowie są zarządzani przez wyższą kadrę i od uwarunkowań systemowych w organizacji. Dzięki temu diagnozuje, że aby odnieść sukces, musi znaleźć firmę, która zapewni jej realizację projektu w sposób obejmujący wszystkie (też te, których sama jeszcze nie dostrzega) czynniki determinujące zaangażowanie. Kolejnym warunkiem powodzenia będzie wykazanie Prezesowi, że jej propozycja jest realnie opłacalną inwestycją.

Przegląda zebrane oferty i od razu uderza ją spora rozpiętość cen, a jednocześnie diametralne różnice w jakości. Dostaje przede wszystkim mnóstwo gotowców – rozmaite akademie skutecznego/transformacyjnego/inspirującego przywództwa, szkolenia z coachowania i zarządzania przez cele (bo z niewiadomych przyczyn i taką ofertę otrzymała w odpowiedzi na swoje zapytanie), kompletnie nie uwzględniające oczekiwań, które zawarła w zapytaniu ofertowym. Wrzuca je wszystkie do worka „szkolenia śmieciowe” i wyrzuca. Prezesowi decyduje się zaprezentować najsensowniejszą z ofert z niskiej półki cenowej (jedyną noszącą ślady jakiegokolwiek sensu), średniej i trzecią, zdecydowanie najbardziej wartościową, ale która wymaga trzykrotnie wyższego budżetu niż ta tania.

Niskobudżetowa opcja obejmuje szereg działań nie bardzo ze sobą powiązanych i niezbyt wiadomo, z czego wynikających. Oprócz szkoleń dla menedżerów znalazły się w niej między innymi propozycja oceny 360º dla zarządu, po kilka godzin coachingu dla każdego z menedżerów, a na zakończenie koordynacja eventu integracyjnego pracowników. Całość prowadzona przez raczej przypadkowych trenerów, bez doświadczeń, które mogłyby usprawiedliwić ich obecność w tego rodzaju projekcie, więc i mogących, odwrotnie proporcjonalnie do swojego doświadczenia, wiele napsuć. Magda wyobraziła sobie jeszcze prawdopodobne konsekwencje, które mogłyby wystąpić, gdyby zarząd faktycznie miał szczerze od serca pooceniać się w ramach 360º. Przeniknął ją krótki dreszcz i więcej specjalnie zastanawiać się nie musiała. Za ponad dwadzieścia tysięcy dostanie „wsparcie”, które rozjątrzy konflikty, zdemotywowuje i w konsekwencji przyniesie trudne do oszacowania straty finansowe. Magda zdecydowała, że posługując się tym przykładem udowodni Prezesowi, że przy opcji niskobudżetowej, zdecydowanie korzystniej będzie dla firmy nie podejmować żadnych działań.

Druga, średnia opcja, oferuje już współpracę z bardziej doświadczonymi trenerami, poprawnie sformułowany program szkoleń dla menedżerów na temat sposobów motywowania i sesje follow-up po szkoleniach. Tu zrelaksowana Magda nie obawia się, że osoby zaangażowane do wsparcia dokonają w firmie spustoszeń. Z drugiej strony wie, że bez stworzenia sprzyjających warunków w organizacji, w tym ukształtowania odpowiednich postaw kadry zarządzającej, wiedza menedżerów na temat „sposobów motywowania pozafinansowego” na nic się nie zda. Planuje przedstawić Zarobionemu Grzegorzowi kalkulację, że gdyby mieli realizować projekt w tym kształcie, niewiele stracą (kilkadziesiąt tysięcy zapłaconych firmie szkoleniowej i trochę czasu menedżerów), ale i nic nie zyskują. Znów – lepiej właściwie nic nie robić.

W trzecim wariancie minusem jest wyższy budżet. Jednak koncepcja trafia w sedno i układa projekt w sposób, na który Magdzie zapalają się oczy – widzi, że ktoś ma dobrze przemyślany pomysł na jej organizację. Koncepcja zakłada szkolenia consultingowe (oparte na bogatych doświadczeniach konsultantów w realizowaniu strategicznych projektów doradczych) uspójniające styl zarządzania całej kadry menedżerskiej i zarządzającej, oraz kaskadowe wypracowywanie konkretnych systemowych rozwiązań dla organizacji. Jest to więc jedyna opcja, przy której gwarantowane jest realne zwiększenie poziomu zaangażowania, a w konsekwencji osiągnięcie lepszych wyników biznesowych.

Żeby wzmocnić siłę swojej argumentacji i zmniejszyć prawdopodobieństwo, że Prezes odrzuci projekt, albo zacznie odsuwać go w czasie, Magda planuje odnieść się jeszcze do osobistych potrzeb Zarobionego Grzegorza. Postanawia pokazać, że przy minimum zaangażowania Prezes będzie twarzą projektu, odpowiadającego na ważne potrzeby wszystkich właściwie grup pracowników (uderzając w strunę potrzeb Grzegorza związanych z uznaniem), i że będąc decydentem w kaskadzie wypracowywania rozwiązań, zapewni sobie lepszy wgląd w organizację i bieżący wpływ (tu z kolei obstawiając potrzeby bezpieczeństwa i kontroli).

Kiedy nadchodzi termin spotkania, Magda dość szybko uzyskuje najpierw pełną uwagę, potem przekonanie, a w końcu… prawie decyzję. Zarobiony Prezes Grzegorz chce realizować projekt, chce to zrobić z dobrą firmą i akceptuje jej wyższe stawki. Stawia natomiast Magdzie oczekiwanie, że zredukuje budżet o 30%. Podpowiada nawet, że może to osiągnąć rezygnując z części zaplanowanych warsztatów (bo żeby wypracować rozwiązania systemowe dla organizacji powinna wystarczyć wybrana grupa menedżerów). Zrelaksowana Magda do targów o budżet przygotowała się na szczęście z ogromną pieczołowitością i płynnie odpowiada, że proponowana koncepcja tworzy całość, z której nie można wyjmować dowolnie elementów bez ryzyka zawalenia reszty i wypunktowuje, jak przy rezygnacji z kaskadowego podejścia do wypracowywania rozwiązań ucierpiałaby ich adekwatność i identyfikacja z nimi pominiętych grup. Prezes pod obstrzałem argumentów ostatecznie decyduje się zaufać Magdzie, wzdycha ciężko i mówi „No dobrze, spróbujmy”.

Magda po spotkaniu przemyśliwuje raz jeszcze całą sytuację i choć chwilowo popada w stan euforii, że oto już za chwilę, będzie mogła zabrać się za realizację wymarzonego projektu, uzmysławia sobie, że czegoś jednak nie dopatrzyła. Dostając zielone światło od Prezesa nie dopilnowała, żeby wyczerpująco omówić z nim, jakie wsparcie będzie z jego strony konieczne na poszczególnych etapach projektu. Wie, że tą zaległość będzie musiała szybko nadrobić, kiedy już w kolejnym odcinku naszego cyklu, przejdzie do fazy realizacji.

Poniżej przedstawiamy Państwu dodatkowo tabelę, którą Magda opracowała w ramach przygotowań do przekonania Prezesa Grzegorza do wysokowartościowego wariantu przeprowadzenia projektu zaangażowania pracowników. Włożyła w to dużo wysiłku, ale i cel do zrealizowania miała istotny. Tu nie chodziło o ciuch, który nakłada się na siebie, i który może być taki sobie, z H&M na przykład, bo jak się zużyje, to się go zwyczajnie wyrzuci. Chodziło o sposób myślenia, który menedżerowie i zarząd mieli przyjąć do siebie, i który, podobnie jak jedzenie, jeżeli marnej jakości, przynosi niestety spustoszenie…

TAB44

W dzisiejszej rzeczywistości wielu firm, tak zarządy, jak i same działy HR oceniają wiedzę i umiejętności swoich menedżerów na dramatycznie niskim poziomie. Wychodzą dlatego z błędnego założenia, że nawet szkolenia śmieciowe, coś tam zawsze dadzą. Po co firma ma startować z wyższą i droższą półką działań rozwojowych, skoro ich menedżerów trzeba uczyć prostych i podstawowych rzeczy. Nikt jednak nie zadaje sobie pytania – czy takich od początku niedouczonych menedżerów zatrudnialiśmy, czy może sukcesywnie i przez lata prowadziliśmy tanią i głupią politykę personalną i zarządzania, forsującą degrengoladę wcześniej jednak posiadanych przez tych menedżerów umiejętności?

Każda z możliwych odpowiedzi na to pytanie wyląduje tak, czy siak, w obszarze odpowiedzialności firmy.

Wyjście z tego dylematu – marazmu umiejętności menedżerskich – może nastąpić tylko i wyłącznie na drodze rozwiązań systemowych, a nie poprzez para szkolenia prowadzone przez para specjalistów, których na rynku jest całe mnóstwo.

A kto jest w takim razie odpowiedzialny za odsiewanie plewów od ziarna?

A, no właśnie Magda.