Magda i Grzegorz realizują projekt – życiowy

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

Po tym, jak w czwartej części cyklu „Goodbye HR – Witaj HR” Magdzie udało się namówić Prezesa Grzegorza do zajęcia się na poważnie zaangażowaniem pracowników, nadszedł czas realizacji projektu. Zobaczmy, w jaki sposób wspólnie zapewnili jego powodzenie omijając wiele przeszkód, które mogły zniweczyć wszystko.

– To był prawdziwy roller coaster. Na każdym etapie wdrożenia projektu coś mogło pójść nie tak i wszystko mogło się zawalić. Gdybym nie miała pewności, że wszystko zostało pozabezpieczane, pewnie trochę bałabym się forsować ten projekt. No, może przesadzam. Bo i tak bym spróbowała, bo przecież na porażkach człowiek się uczy. Ale patrząc z tej perspektywy widzę, że jeszcze lepiej uczyć się na sukcesach.

Tak kończy swoją prezentację Magda na korporacyjnej konferencji, zbierającej szefów działów HR z całego świata, podczas której opowiadała o projekcie rozwoju zaangażowania pracowników, jaki wdrażali w Polsce. Magda i Prezes Grzegorz przyjmują pochwały. Na dodatek, koncernowa szefowa pionu HR decyduje o wprowadzaniu polskich rozwiązań na całym świecie. Dawno nie widziała Prezesa tak uśmiechniętego. Tymczasem przez głowę Magdy jeszcze raz przelatuje cały projekt. Jak było i jak mogło być…

Po pierwsze pracownicy

Ich nastawienia nie były najlepsze. Dość cynicznie patrzyli na wszelkie inicjatywy tego typu. Przerobili już ich wiele w przeszłości i wszystkie zaczynały się od wspaniałych wizji i dużego hałasu, a już po kilku tygodniach wszystko wracało do normy i projekt rozchodził się po kościach.

Tym razem było jednak inaczej. Szeroka grupa pracowników, reprezentujących wszystkie obszary działania firmy, została zaproszona do udziału w warsztatach. Pracownicy otrzymali duży wpływ na określenie kierunków doskonalenia, które pomogłyby w ich codziennej pracy. Bardzo dobrze odebrali fakt, że warsztaty otworzył Prezes, który, nie owijając w bawełnę, przyznawał, że nie wszystko w firmie działa, jak należy i że wiele jest do poprawienia właśnie na poziomie organizacyjnym, za co i on i Zarząd ponoszą odpowiedzialność. Zadeklarował też gotowość do istotnych zmian. Magda widziała, że taka otwartość zrobiła duże wrażenie i zwiększyła wiarygodność deklaracji Prezesa. Pracując w podgrupach, pracownicy przygotowali konkretne rozwiązania, które następnie przeszły przez kolejne etapy tej fazy projektu. Ogromne znaczenie dla odczucia przez pracowników szybkich efektów ich pracy miało to, że w krótkim czasie zostało wdrożonych kilka rozwiązań – niskonakładowych, a przynoszących odczuwalną poprawę – tzw. quick wins. Na komunikowaniu tych efektów warsztatów koncentrował się dział HR we współpracy z działem komunikacji.

To wszystko było niezwykle istotne dla ludzi i rzeczywiście ich zapaliło, co dało się odczuć jeszcze jakiś czas po zakończeniu warsztatów.

A mogło przecież być tak: Pracownicy uczestniczący w warsztatach otwarcie zbuntowaliby się wobec „kolejnego ćwiczenia, z którego i tak nic nie wyniknie”, co i tak miałoby tę pozytywną stronę, że chociaż wiadomo byłoby, że coś nie gra i dawałoby szanse na jakieś korekty. Mogli też pokornie uczestniczyć w warsztatach, ale bez przekonania wskazując jedynie oczywistości lub zgłaszając propozycje w stylu „Jeżeli będziemy lepiej zarabiali, to będziemy efektywniej pracowali.” Po tych warsztatach wracaliby do swoich miejsc pracy, niosąc wieść o zmarnowanym czasie, by z jeszcze mniejszym przekonaniem ciągnąć swój kierat. Kampania komunikacyjna, promująca większe zaangażowanie pracowników, jeszcze dodatkowo doprowadziłaby pracowników do gorączki, bo mówiłaby wprost, że to oni i ich niskie zaangażowanie jest w tej firmie problemem. A nie styl zarządzania i sposób działania organizacji.

Po drugie menedżerowie

Była to kluczowa grupa dla projektu rozwijania zaangażowania pracowników – bo to właśnie od nich to zaangażowanie w największym stopniu zależy.

To świetni fachowcy i bardzo wymagająca grupa. Trudno im proponować szkolenia, bo mówią, że wszystko już wiedzą i świetnie umieją budować zaangażowanie w swoich zespołach. Gdy się jednak bliżej przyjrzeć, żyją w ogromnym stresie i strachu. Prezes Grzegorz słynie z ręcznego sterowania, ciągłego sprawdzania i kwestionowania decyzji na niższym szczeblu. Przez to zawsze czekają, co szef najpierw powie, rzadko wychodzą z inicjatywą, bo podstawa to się nie narazić i, w konsekwencji, przenoszą ten styl na swoje relacje z podwładnymi.

Te ograniczenia zostały uwzględnione na wielu poziomach, ale przede wszystkim specjalistyczne szkolenia konsultingowe były przeprowadzone od góry do dołu i to dla całej kadry kierowniczej. To dawało wspólną, ogólnofirmową platformę do ujednolicania stylu zarządzania i stwarzało szansę, że przykład będzie płynął z góry (to zostało zabezpieczone jeszcze w inny sposób, o czym później). Ponadto szkolenia nie skupiały się tylko na umiejętnościach menedżerów, co zawsze sugeruje uczestnikom, że problem leży tylko w nich samych, ale zawierały konkretne, możliwe do zastosowania od zaraz, rozwiązania. Umożliwiały one z perspektywy kierowników podjęcie działań, zmieniających ich relacje z pracownikami na bardziej partnerskie, bez utraty twarzy, jak to miałoby miejsce, gdyby po powrocie ze szkolenia menedżer zaczął w sztuczny sposób zarządzać kompletnie inaczej. Z punktu widzenia Magdy było to kluczowe. Oznaczało bowiem, że zmiany zachodzić będą natychmiast, bez czekania i wieloletniej pracy nad postawami menedżerów. No i największy problem – wyuczonej bezradności kadry kierowniczej – został załatwiony przez włączenie menedżerów w dalsze rozpracowywanie rozwiązań, wskazanych przez pracowników na wcześniejszych warsztatach z przekazaniem kadrze kierowniczej szerokich uprawnień przy decydowaniu o dalszych losach projektów oraz zwiększeniu możliwości podejmowania decyzji w przyszłości, tak by następne pomysły ze strony pracowników (już po warsztatach) mogły być analizowane i zatwierdzane w dużo większym stopniu już na poziomie kierowników.

A mogło przecież być tak: Jednorazowe szkolenie, z którego wiedza nie ma żadnego zastosowania w firmie zorganizowanej tak samo, jak do tej pory. Zawód Magdy, że zmiana kulturowa trwa tak długo i wniosek Prezesa Grzegorza, że jednak to wszystko nie miało sensu i w przyszłości nie chce nic słyszeć o zaangażowaniu „i innych pierdołach”.

Po trzecie Prezes

No właśnie. Tego elementu Magda bała się najbardziej. Jego charakterystyka przedstawiona jest tu (w kolumnie Zarobiony i autorytarny Grzegorz).

Magda stanęła na głowie (faktycznie wymagało to ekwilibrystyki i poświęcenia dwóch późno wieczornych godzin), by omówić dokładnie z Prezesem plan działania – wiedziała, że to ważne, by miał pewność, że plan jest dobrze przemyślany i zapewnia mu bezpieczeństwo, które tak ceni. Ale najważniejsze było to, by włączył się w realizację tego planu, bo jego rola była kluczowa: musiał przekazać uprawnienia na niższe szczeble (w określonym z góry zakresie) i znakomicie zrealizować swoją funkcję komunikacyjną. Tu pomocny był plan komunikacji Prezesa – stworzony dla projektu, ale możliwy do stosowania również długo po nim. Prezes miał jasność, że po złożeniu jego i innych działań komunikacyjnych w całość, cele projektu i jego cele będą mogły być zrealizowane. Grzegorz nie był najlepszym mówcą, ale to odpowiednio uwzględniono w planie – miał mówić krótko, konkretnie i ze wsparciem działu komunikacji – i zrealizował to może nie idealnie, ale wystarczająco dobrze, by zbudować zaufanie do projektu, do siebie i do firmy – to Magda wie z zasłyszanych opinii. Dla każdego coś miłego – mawiała mama Magdy – dlatego ważnym elementem godzącym potrzeby Prezesa Grzegorza i warunki powodzenia projektu było silne ale czasowo wcale nie wysoko nakładowe zaangażowanie Prezesa w egzekwowanie działań, które mieli podejmować dyrektorzy i kierownicy. Na wszystkich spotkaniach Prezes miał dopytywać podległych dyrektorów o to, jak realizują działania, o których mowa była na szkoleniach, jak realizują te działania podlegli dyrektorom kierownicy (co miało spowodować, że dyrektorzy tych kierowników będą pytać o to samo) oraz jakie nowe rozwiązania wdrożyli w swoich obszarach – co miało spowodować idące z góry w dół „ssanie” na pomysły ludzi. Zgodnie z przewidywaniami, Grzegorz w tej roli spisał się znakomicie.

A mogło przecież być tak, jak bywało nie raz. Prezes Grzegorz sam podejmował i oczekiwał od innych wielu działań, które miały miejsce, ale nie składały się w żadną całość. Komunikował się bez planu za to od serca, to znaczy krzyczał, ochrzaniał i wściekał się na spotkaniach z dyrektorami, a pracowników zasypywał żalami, że tak ciężko z nich coś wykrzesać, patrząc w całe rzędy początkowo zlęknionych oczu, a potem już tylko opuszczonych w kierunku trzymanych na kolanach telefonów…

To i tak tylko fragment tego, co stanowiło zagrożenie i co się działo, do tego uproszczony, bo każda grupa składa się jeszcze z mniejszych podgrup. Wszystko to, patrząc z perspektywy czasu, udało się uwzględnić i z niezwykłą gracją przekuć w sukces, ze spokojem omijając przeszkody.

boss

Co zapobiegło negatywnym scenariuszom? Właśnie to, że zostały one uwzględnione poprzez dokładne przemyślenie na etapach od analizy do realizacji i odpowiednio pozabezpieczane. Wymagało to odwołania się do wielu doświadczeń – własnych Magdy, znanych z konferencji, na których bywała i tych opartych na doświadczeniu firmy doradczej, która wspierała Magdę w projekcie.

Świat nie jest idealny, więc i Magdzie jedna rzecz się nie udała. Nie udało się jej zrobić badania zaangażowania pracowników przed rozpoczęciem projektu. Prezes nie chciał tracić czasu (a i pieniędzy było trochę żal) więc poziom zaangażowania w punkcie startowym pozostał nieznany. A szkoda, bo łatwiej byłoby potem określić efekty podjętych działań. No cóż – nie można mieć wszystkiego. Ale może jednak Magdzie uda się to rozwiązać? Zobaczymy w kolejnym odcinku cyklu.

 

Uwaga: Tego typu projekty realizuje się w każdej firmie inaczej, bo i zawsze są inne uwarunkowania – firma firmie nigdy nie jest równa, a próby naśladowania 1 do 1 często mogą prowadzić do wywrotki projektu. Czasami pewnych działań podejmuje się mniej, a pewnych więcej, a czasami podejmuje się częściowo inne działania.