Liderzy z „charyzmą”

Ambitni, odważni, chętni do wprowadzania innowacji, pewni siebie, łatwo odnajdujący się w sytuacjach publicznych. Ale też aroganccy, zaabsorbowani sobą, egoistycznie zaspakajający swoją potrzebę władzy i bycia podziwianym – narcystyczni liderzy. Choć nie są łatwi we współpracy, firmy często promują ich licząc, że okażą się liderami charyzmatycznymi, którzy swoją energią zarażą innych i zapewnią wynik. Patrząc na takie narcystyczne osobowości jak Gates, czy Jobs, które stały się twarzami dzisiejszego biznesu, można pomyśleć, że to niezła strategia. Tylko że liderzy z rzeczywistą charyzmą to rzadkie wyjątki. W dodatku dobrze sprawdzają się zazwyczaj w sytuacjach, w których sami są inicjatorami przedsięwzięć, które prowadzą, a przez to stają na szczycie firmowej hierarchii i dlatego sami określają normy kulturowe, w których pozostałe szczeble mają funkcjonować i nie muszą się podporządkowywać hierarchicznym normom korporacji.

Zdecydowanie częściej styl zarządzania narcystycznych liderów niesie dla organizacji sporo ryzyk. Ich ambicja ma mocno rywalizacyjny wydźwięk, współpraca z innymi idzie im więc kiepsko. Ponieważ jedną z najistotniejszych wartości, jakie może przynieść im praca, jest uzyskiwanie uznania i podziwu, z dużą nadwrażliwością reagują na krytykę. Każdy sprzeciw postrzegają jako zagrożenie, hamują więc niezależność myślenia i kreatywność swoich podwładnych. Choć z ogromnym zapałem przekonują do swoich idei, pracownicy często zamiast charyzmatycznych liderów, widzą w nich zapatrzonych w siebie karierowiczów, którzy nie doceniają i nie dostrzegają wartościowych pomysłów innych osób. Brakuje im empatii i pracownicy na ogół czują się przez nich nierozumiani, a nierzadko również manipulowani. Powierzchownie bywają dobrze zsocjalizowani, ale w rzeczywistości izolują się od innych. Do ludzi mają stosunek silnie utylitarny i nie wstydzą się tego, upatrując w takiej „niewzruszoności” siłę swojej osobowości. To od nich można najczęściej usłyszeć stwierdzenia w stylu „Gdybym wysłuchiwał wszystkich potrzeb i żądań moich ludzi, przecież zjedliby mnie żywcem”.

Ostatecznie więc narcystyczni liderzy, bardziej niż wzbudzać zapał, studzą go i demotywują do samodzielnego myślenia. Stawiając się „ponad” potrzebami swoich ludzi, mogą oczywiście wymusić na nich bardziej intensywną pracę, krótkoterminowo zwiększając wydajność, ale chyba nikogo nie trzeba przekonywać, że takie działania mają naprawdę krótkie nogi.

Kiedy narcyzi awansują i zajmują stanowiska prezesów, często próbują gromadzić dookoła siebie ludzi, którzy stają się ich „przedłużeniem”, bezrefleksyjnie wspierając ich w realizacji ich własnych wizji. Firmie zaczyna wtedy grozić tak zwany „narcyzm korporacyjny” – decyzje podejmowane są w odniesieniu do osobistego interesu zarządzającego, a nie do interesu firmy jako całości, czy też jej klientów. Swoją drogą mówi się, że jednym z istotnych rozróżnień pomiędzy zdrowo funkcjonującą, a patologiczną organizacją jest to, czy potrafi odsunąć od kluczowych stanowisk osoby, które przejawiają silnie narcystyczny rys.

„Narcystyczny leadership” to poważne wyzwanie dla organizacji, które powinny uczyć się umiejętnie wykorzystywać potencjał drzemiący w narcyzach, nie ulegając nadmiernie ich zwodniczemu urokowi. Z drugiej strony to też trudne zadanie dla wszystkich, którzy zajmują się doradzaniem organizacjom i wspieraniem rozwoju menedżerów. W przypadku narcystycznych liderów standardowe metody szkoleniowe, mentoringowe, czy coachingowe często nie działają i żeby zwiększać skuteczność tych osób w zarządzaniu innymi, potrzeba dużo faktycznej empatii, żeby prawidłowo odczytać motywy kryjące się za trudnymi postawami narcyza oraz doświadczenia i pomysłowości w   przedstawianiu mu korzyści wynikających dla niego samego z bardziej uspołecznionych zachowań.