Letargokracja i zarządzanie paliatywne. Co większość współczesnych firm ma wspólnego z Angelą Merkel?

Time of my life. Raczej nie jest to piosenka, którą nuci ostatnio pod nosem Angela Merkel. Ostatni kryzys związany z przyjmowaniem uchodźców, decyzje odwracane co kilka dni o 180 stopni, mające tragiczne skutki dla zainteresowanych, zbiegły się z jej dziesięcioleciem na stanowisku kanclerza Niemiec. Tak okrągły jubileusz zasługuje na pewne podsumowania. Niestety dla Mutti, są one dalekie od peanów. Wśród nich wyróżnia się artykuł napisany przez Petera Sloterdijka, jednego z ważniejszych współczesnych filozofów, który ukazał się w weekendowym wydaniu Handelsblatt (18 września 2015).

Nie bójmy się tego powiedzieć, Sloterdijk zgrillował Żelazną Damę naszych czasów. To, na co zwrócił uwagę, to, co wpłynęło na jego ocenę, wyglądało jednak i brzmiało dziwnie znajomo. Styl rządzenia Merkel ma bowiem wiele wspólnego z tym, jak zarządzanych jest większość współczesnych firm.

O czym więc mówi Sloterdijk i jak to się przekłada na rzeczywistość firmową?

LETARGOKRACJA

Sloterdijk nazywa rządy Angeli Merkel letargokracją, czyli mieszanką instynktu władzy oraz ospałości. Zarzuca jej, że w ciągu ostatnich 10 lat nie skorzystała z przywileju tworzenia nowego, jaki daje władza (i co za tym idzie – rozwoju), a skoncentrowała się tylko na jej gromadzeniu i utrzymywaniu. Jedyne, co udało się stworzyć Merkel to powszechne przekonanie, że wobec takiego stanu rzeczy nie ma alternatywy.

Przespała momenty, w których można było przewidywać i zapobiegać problemom, aktywnie podejmując decyzje – jedyną jej strategią pozostało reagowanie.

Nic innego nie dzieje się obecnie w firmach. Zarządzający, by utrzymać władzę, koncentrują się wyłącznie na zaspokajaniu potrzeb inwestorów – w coraz krótszych terminach. Żadne innowacje z tego nie wynikają, co najwyżej innowacje zwiększające bardzo krótkoterminowo efektywność firm (czyt. Innowacyjne metody cięcia kosztów). W efekcie branże, które powinny przodować w innowacjach – takie jak farmacja, czy nowoczesne technologie, już dawno z nowością nie mają nic wspólnego. W farmacji głośno jest ostatnio o „skupywaczu patentów”, który podnosi o kilkaset procent ceny leków ratujących życie, a amerykańscy giganci IT wydzielają ze swoich struktur spółki, które mają tworzyć innowacje (mowa o Google’u, którego ruch można zinterpretować jako odcinanie się od korzeni swojej tożsamości) i są coraz mocniej krytykowane za naśladownictwo.

By utrzymać okruchy władzy unika się podejmowania decyzji i obcina się zdolność do rozwoju, nie tylko firmy, ale również społeczeństw (bo trudno nazwać produktem na miarę pralki, czy lodówki, zegarek z wbudowaną kamerą).

GASZENIE POŻARÓW

Sloterdijk zauważa, że Merkel

kontynuuje styl rządzenia polegający na przeczekiwaniu i ignorowaniu problemów.

Dopiero pod wpływem mediów i oburzonej opinii publicznej, dochodzi do wniosku, że niektóre kwestie są palące i należy natychmiast się nimi zająć. Efektem są polityczne reakcje oparte na emocjach, nie na kompleksowym rozumieniu sytuacji – czego dowodem są wspomniane wcześniej wolty w kwestii uchodźców.

Nie inaczej jest w firmach. Złożone problemy, których rozwiązanie wymagałoby podjęcia decyzji, żmudnego procesu przekonywania i maksymalnego skoncentrowania się na perfekcyjnej realizacji, są przeczekiwane. Idealnie oddaje to podejście większości firm do zaangażowania pracowników, do upraszczania struktur i procesów, do kwestii budowania zaufania.

Narastającą kupę błędów, nieporozumień, konfliktów, kosztów transakcyjnych przykrywa się ręczniczkiem z wyszytym napisem „Procedura”, zakładając, że to wystarczy.

Gdy jednak nie starcza, i potrzeba zmiany staje się paląca – np. zaczynają się poważne problemy z jakością produktów, zagrażające istnieniu firmy, pracownicy prawdopodobnie sabotują działania firmy, rotacja rośnie i uniemożliwia dostarczanie usług na odpowiednim poziomie – odpowiada się reakcyjnie, byleby się nazywało, że była jakaś odpowiedź. Panaceum na wszystko bywa w takim wypadku szkolenie z komunikacji interpersonalnej dla działów, które mają konkurujące ze sobą cele, szkolenie z obsługi klienta dla pracowników w firmie, w której odłogiem leży komunikacja kierownicza, kulturę organizacyjną wdraża się przez plakaty itp. Działania naprawcze są z reguły naskórkowe, nigdy nie dotykają esencji problemu – czego dowodem jest to, że rzadko w firmach jest gotowość do zajęcia się strukturami, systemami, czy procedurami.

W sytuacjach za pięć dwunasta, a jeszcze częściej pięć po dwunastej trzeba naprawdę wykazać się wielodymensjonalnym rozumieniem, jak funkcjonuje organizacja, oraz doświadczeniem w takich naprawach, by chociaż trochę pomóc firmie. Zazwyczaj jednak wybiera się tanie, byle jakie rozwiązanie, które pozwala (pozornie) złapać pół oddechu przed kolejnym kryzysem, tym razem jeszcze poważniejszym.

Firmy wyspecjalizowały się w takim chronicznym zarządzaniu kryzysowym, tylko ile jeszcze zderzeń z rzeczywistością przetrwają – ospałe, pogrążone w letargu, obrośnięte odkładanymi z roku na rok problemami?

WYSOKORUCHLIWA OSPAŁOŚĆ

O firmach w letargu i unikaniu zajmowania się rzeczywistymi priorytetami i problemami, tak jak wspomniałam, piszemy i mówimy cały czas. Reakcje na nasze obserwacje są równie przewidywalne jak fabuła filmu familijnego wyświetlanego wczesnym weekendowym popołudniem w telewizji publicznej.

Pracuję 14 godzin na dobę! Mój kalendarz jest wypchany! Jak można mi zarzucać ospałość, letarg i lenistwo! Przecież dużo robię, uczestniczę w tylu spotkaniach, inicjatywach projektowych! Na niektóre rzeczy zwyczajnie nie starcza czasu!

I dokładnie tych samych argumentów używa Angela Merkel na zarzuty swoich krytyków – Merkel jest wciąż w podróży, Merkel praktycznie nie śpi, Merkel jest tytanem pracy. Może i tak, wyśmiewa taką odpowiedź Sloterdijk,

paradoksem współczesnego stylu rządzenia stało się jednak to, że można być non-stop zajętym i nie osiągać żadnych efektów.

A gdy przychodzi ważna, historyczna chwila, by dokonać przełomu, Merkel zachowuje dystans i przechodzi obok.

To samo mógłby odpowiedzieć Sloterdijk Zabieganym Magdom i Krzysztofom:

Co z tego, że jesteś non stop pod telefonem i mailem (nawet na wakacjach, jak niektórzy się tym szczycą), skoro dawno nie podjąłeś/aś żadnej twórczej i rozwojowej decyzji?

Co z tego, że biegasz ze spotkania na spotkanie, skoro dawno nie udało Ci się nikogo przekonać do wartościowej zmiany?

Co z tego, że jesteś cały czas obecny/a w firmie, skoro w momentach krytycznych wybierasz linię najmniejszego oporu (przechodzisz obok) i w efekcie Twoja obecność niewiele wnosi?

WIELE HAŁASU O NIC

Sloterdijk ocenia, że wszystkie inicjatywy Merkel można podsumować krótko: wiele hałasu o nic. Albo: jak robiąc wiele, osiągnąć niewiele.

Czymże innym są kolejne projekty, rozpoczynane z wielką pompą, balonami, konfetti i plakatami, o opłakanych efektach? Employer branding, corporate social responsibility, grywalizacja, corporate wellness, quality improvement, ale też kaizen, lean management – to tylko początek kolorowych i błyszczących pomysłów, z histeryczną emfazą prezentowanych na spotkaniach branżowych, śniadaniach, meetingach.

Baloniki i kalendarze realizujących (i prezentujących) puchną, odwrotnie proporcjonalnie do znaczenia tych pomysłów dla firm oraz ich pracowników.

ZARZĄDZANIE PALIATYWNE

Sloterdijk nazywa rządy Angeli Merkel rządami paliatywnymi – w których nie chodzi o rzeczywiste uzdrowienie (kraju), ale o jak najdłuższe podtrzymanie obecnego stanu jego choroby. Każda próba zmierzenia się z rzeczywistością i podjęcie działań kuratywnych kłóciłyby się z pielęgnowaniem stanu świętego spokoju i normalności, na czym przecież tak wszystkim zależy.

Jeśli w ten sposób zarządzając odpowiednio długo popełnia się błędy, to wraz z upływem czasu, kontynuowanie ich popełniania wydaje się być jedyną właściwą drogą. Tak wyborcom w kraju, jak i pracownikom w firmie. Stąd też i rządzenie krajem lub zarządzanie firmą à la pogotowie wypadkowe – reagowanie, kiedy się już musi, ogromnym nakładem, przy znikomym efekcie.

W medycynie paliatywnej chodzi o jak najbardziej zdrowy sposób bycia chronicznie chorym,

a w zarządzaniu paliatywnym o poszukiwanie jak najbardziej suwerennego (lub najmniej śmiesznego) sposobu funkcjonowania w rzeczywistości, która chronicznie przerasta możliwości menedżerów.

Ci, którzy najbardziej potrzebują zmian, najsilniej się przed nimi bronią. Podobnie jak Angela Merkel, są odporni na sygnały, które mają przywrócić ich do rzeczywistości (Sloterdijk zwraca uwagę, że używanie przez nich w tym kontekście słowa „pragmatyzm” jest grubym nieporozumieniem) Czyż nie tak właśnie funkcjonują współcześni reprezentanci branży finansowej? Sloterdijk nie omieszkał ich kolejnych wymysłów określić ekonomią paliatywną.

Zarządzający paliatywnie wolą okryć się ciepławą ułudą (pallium to po łacinie płaszcz), wolą fundować sobie kolejne iluzje w postaci coachingów, wolą magiczne sztuczki i odprawianie guseł nad excelowymi tabelkami – byleby nie robić tego, czym już dawno powinni się zająć.

Ale paliatywne zarządzanie per se ma wpisaną w siebie prawidłowość, że po krótszym lub dłuższym okresie spadania tak zarządzających, następuje finalne walnięcie o ziemię.

A o tym, do czego prowadzi unikanie zmian i monotonia, napisał inny znany Niemiec:

Idziemy, idziemy – jak długo już? To trudno powiedzieć.

Nic nie zmienia się z naszym krokiem, tam jest tak jak tutaj,

przedtem, jak teraz i potem; w niemierzalnej monotonii

przestrzeni topi się czas. Ruch z punktu do punktu

nie jest już żadnym ruchem, jeżeli jednostajność rządzi,

a tam, gdzie ruch nie jest ruchem, nie istnieje czas.”

Tomasz Mann

Inspiracji do zarządzania lepiej poszukać w jego książkach niż w letargokracji Angeli Merkel.

Źródło ilustracji: Wikipedia