Kto rozwiąże kompleksowe problemy firmy?

Większość istotnych bolączek, z którymi borykają się firmy ma charakter kompleksowy. Oznacza to, że nie da się ich ograniczyć do jednego działu czy dokładnie wyodrębnionego obszaru działania firmy. Takie problemy jak niska jakość, czy efektywność, słabe zaangażowanie, czy byle jaka reputacja, jak na złość przecinają wszystkie funkcje w poprzek a ich źródła leżą głębiej niż się na pierwszy rzut oka wydaje: bo na poziomie faktycznie (nie)funkcjonującej kultury organizacyjnej.
Tylko kto ma się tym zająć? Na ten problem trafiamy co rusz, współpracując z wieloma firmami: brak adresata. Z jednej strony kompleksowe problemy, z drugiej bariera w postaci podziału kompetencji pomiędzy działy zazdrośnie broniące swoich obszarów działania.

Dział komunikacji chciałby doskonalić obszar przepływu informacji w firmie, ale problemy w komunikacji z reguły nie sprowadzają się tylko do narzędzi komunikacji, ale dotyczą kultury organizacyjnej i zarządzania. Kultura jest często domeną działu personalnego i jakiekolwiek wejście na ten teren oznacza konflikt. Jeżeli chodzi o zarządzanie, to dział komunikacji z reguły może przekazywać, jaka jest strategia firmy, ale często nie może nic zrobić, jeżeli strategia jest sformułowana niejasno i ogólnikowo, albo nie ma jej wcale.
Dział marketingu przeprowadza projekt badania i rozwijania świadomości marki wśród klientów. Żeby zbudować dobrą markę konieczne jest, aby obietnice marki były rzeczywiście spełniane w działaniu firmy, czyli jej pracowników. Tymczasem ani dział personalny, ani dział komunikacji wewnętrznej nie współuczestniczą w projekcie. Dział marketingu i PR mogą podejmować wiele działań, ale na rzeczywiste efekty nie ma co liczyć – w najlepszym razie powstanie kolejna marka-wydmuszka, z którą wystarczy najmniejszy kontakt by przekonać się, że nic nie kryje się za sloganami.

W rezultacie każdy z działów zajmuje się „swoimi” problemami i próbuje coś doskonalić w wąskim zakresie. Często bez powodzenia, albo na zasadzie róbmy swoje, na ile się da, bo do sedna i tak nie pozwolą nam sięgnąć. Jest wiele „bezpańskich” problemów w firmach – takich, za które nikt nie ponosi oczywistej odpowiedzialności – np. współpraca. Jest też wiele problemów, których skutki dotyczą wszystkich, ale żaden dział samodzielnie nie może tego rozwiązać.

Gdyby tak puścić wodze fantazji to można byłoby wyobrazić sobie firmę, w której działania poszczególnych działów, które mają wpływ na całościowe doświadczenie pracownika lub klienta, są ze sobą połączone i wspierają się wzajemnie. A jeżeli pojawiają się problemy, to nie jest szukany winowajca, ale identyfikowane jest ich źródło, na nim koncentruje się działania i w ten sposób dzięki rozwiązaniu centralnego problemu, przy mniejszym nakładzie rozwiązywanych jest wiele pochodnych problemów, których doświadczają poszczególne działy. Ale w rzeczywistości rzadko tak bywa.

Struktura organizacyjna, wpisane w organizację pracy wewnętrzne konflikty interesów, zarządzanie tabelkowe (polegające na dbaniu tylko o to, by w tabelarycznych podsumowaniach wszystko się zgadzało) i brak przywództwa z wizją stoją tu na przeszkodzie. Takie organizacje są powszechne i wielu mówi, że należy się nauczyć z tym żyć i pragmatycznie działać w taki sposób, by wyjść na swoje.

Ale nie trzeba wielkiej przenikliwości, by przeczuwać, że taki typ organizacji pracy, który nieskutecznie rozwiązuje kluczowe dla efektywności problemy i jest źródłem frustracji dla wszystkich stron, będzie musiał zostać zastąpiony innym. Takim, który będzie potrafił szybko i sprawnie reagować na coraz bardziej kompleksowe problemy w coraz bardziej złożonym świecie. Albo korporacje się tego nauczą, albo oddadzą miejsce lepszym, mniej skostniałym organizacjom.