Kto w organizacji odpowiada za digitalną transformację?

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

„Świat zmienia się bardzo szybko. Duży nie pobije więcej małego. Szybki pobije wolnego.” – cytując Ruperta Murdocha. Oręż koncernu staje się jego spowalniającym ciężarem, firmy próbują więc przeprowadzać transformację, by być bardziej adaptacyjnymi.

Poruszenie w organizacjach już widać, ale w wielu jeszcze bardzo nieporadne. Działania różnych osób albo są mocno rozproszone i nieskoordynowane, albo temat umiejscowiony jest w jednym dziale, co umacnia silosowość i poczucie, że digitalną transformacją zajmuje się dział X (o domowych sposobach brania się za digitalną transformację pisaliśmy w poście Digitalizacja rozdaje karty na nowo).

Zespół HR, zespół komunikacji oraz menedżerowie

Tymczasem to proces, w którym wszyscy mają istotną rolę do spełnienia. Pisaliśmy wiele o tym, jaką odpowiedzialność ma zespół HR: Praktyki HR – z wiatrem czy pod wiatr digitalizacji?, jaką zespół komunikacji: Od czego powinna zacząć komunikacja, by digitalna transformacja się udała?, pisaliśmy również o tym, jak musi zmienić się rola menedżerów w e-book: Kierunek: menedżer przyszłości [E-BOOK].

Zarządzający w roli głównej

Do powyższej grupy dochodzi oczywiście główna odpowiedzialność zarządzających.

I tu często tkwi źródło rozproszonych, nieskoordynowanych działań, które często sprawiają wrażenie, jakby zarządzający strzelali na ślepo, bez żadnej koncepcji.

Po takiej strzelaninie może pozostać tylko pogorzelisko. Część osób w obronie takiego chaotycznego lub bardziej pozytywnie nazywając – spontanicznego działania, powie, że w nowym podejściu do zarządzania chodzi przecież o eksperymentowanie, próbowanie. Przyjęcie przez niektórych takiego założenia, przynosi poczucie usprawiedliwienia, że wolna amerykanka teraz w modzie.

W nowym podejściu do zarządzania rzeczywiście jednym z kluczowych aspektów jest kreowanie nowych pomysłów, ich testowanie, gotowość do większego ryzyka, eksperymentowania. Aby jednak takie wysiłki przyniosły pożytek i satysfakcję dla tych wszystkich, którzy się w te działania angażują, muszą być zakotwiczone w jakimś pomyśle na firmę, spójnie rozumianym i podzielanym przez wszystkich zarządzających. Zarządzający w tym miejscu mogliby powiedzieć: „Ale my przecież mamy wizję, misję, strategię, wartości, można je nawet znaleźć na naszych stronach”.

Takie uspakajające poczucie, że przecież wszystko to zostało wypracowane, przypomina mi sytuację, w której pytaliśmy jeden z zarządów o kluczowe kierunki strategiczne. Ten po chwili wątpliwości, czy mają je określone, zaczął szperać w komputerze, po czym z zadowoleniem oznajmił, że znalazł. To może trochę skrajny przykład ignorancji zarządu wobec swojej strategicznej roli, ale oddaje problem ze strategiczną rzeczywistością, a właściwie jej brakiem.

Często bowiem zarządzający mają poczucie, że ustalili strategię, bo spędzili co najmniej jeden dzień na nasiadówkach, wypracowali opasły dokument.

W rzeczywistości często poustalali głównie liczby i każdy się rozchodzi w pogoni za nimi, mając poczucie, że realizuje strategię.

Na pytanie jednak, jaki pomysł ma na siebie Państwa firma, zarządzający prócz rzucenia liczbami i dopowiedzenia co najwyżej dwóch zdań do tego, nie bardzo potrafią go opisać. A jeszcze większym wyzwaniem jest, aby te kierunki były spójnie rozumiane przez wszystkich zarządzających. Trudno jednak o taki efekt, jeśli spotkanie strategiczne polega głównie na analizie liczb oraz wyznaczaniu nowych. Bez przemyślanego dialogu na temat sensów istnienia firmy i jakościowo nazwanych kierunków dla niej, zarządzający rozjeżdżają się później nie tylko dosłownie. A po nich wszyscy kolejni w firmie.

Zanim więc firma ruszy do eksperymentowania i testowania, zarządzający muszą doprowadzić do położenia solidnych fundamentów.

Doprowadzić, bo w odróżnieniu od klasycznego podejścia, kiedy wypracowują je sami, mogą zaangażować w ten proces pracowników, stosując różne partycypacyjne metody.

Zaangażowanie w proces pracowników

W obliczu tego, że firmy dążące do większej adaptacyjności, powinny się coraz bardziej demokratyzować, to drugie podejście – przy zaangażowaniu pracowników, będzie jednocześnie wyraźnym sygnałem rzeczywistego transformowania się organizacji.

Bo pracownicy, to kolejna kluczowa grupa, która ma istotną, aktywną rolę do odegrania w procesie digitalnej transformacji, a nie tylko bycia jej wykonawcą. Pracownicy powinni być włączani w dialog i współuczestnictwo w wypracowywaniu kierunków. O roli pracowników w procesie digitalnej transformacji pisał na naszym blogu m.in. Waldemar Oldenburger, Director Communications & Public Affairs CEE GE: Jak Oscar Wilde i Elon Musk kształtują dzisiejszą digitalną transformację

Firmy, które chcą być adaptacyjne, hierarchię zastępują wiedzą i perspektywą ludzi, a tradycyjne procesy – zróżnicowanymi, cross-funkcyjnymi interakcjami.

Włączanie pracowników, oprócz wykorzystania w ten sposób tzw. kolektywnej inteligencji, wnosi jednocześnie istotną wartość rozwojową dla samych pracowników. Wzmacnia ich świadomość biznesową, zmienia sposób myślenia, rozwija umiejętności m.in. twórczego rozwiązywania problemów oraz działania w złożonych interakcjach – czyli te cechy, które są szczególnie istotne przyszłościowo.

Na zainspirowanie zarządzających do zmian to bardzo dobry moment

Jeżeli zarządzający do tej pory sami nie doszli do wniosku, że:

liczby poprzeplatane sztampowymi treściami, jak: „zysk, oszczędności, jakość itp.”, nie stanowią strategii, która nadaje orientację oraz nie są wartościowym paliwem dla digitalnej transformacji,

to eksperci HR czy komunikacji, powinni pokazać swoją kompetencję i czuć się odpowiedzialnymi, by na te wnioski naprowadzić. Sami lub na przykład organizując wykład, który w skondensowany sposób wskaże kierunki, dostarczy argumentów, a przede wszystkim zbuduje spójną bazę wśród zarządzających.

Na zainspirowanie zarządzających to bardzo dobry moment, bo temat digitalizacji, która pociąga za sobą konieczność transformacji, jest na tyle wszędzie obecny, że nawet najbardziej zaskorupiałe w swoich dotychczasowych sukcesach zarządy, próbują się zorientować, w jaki sposób powinno to dotyczyć ich firmy. W wielu firmach to więc bardzo dobra okazja, by podejmować rozmowy z zarządami nad kierunkami zmian w organizacji.