Korporacyjna polskość
Międzynarodowy, zazwyczaj wirtualny, charakter współpracy, to typowy znak rozpoznawczy wielu organizacji w erze globalizacji. Typową bolączką w nich staje się nowy rodzaj wyzwań, związany z koniecznością przekuwania zróżnicowania na potencjał firmy i czujnego monitorowania, czy kulturowe różnice nie stają się przypadkiem zagrożeniem dla efektywności. Bo, choć praca w międzynarodowym środowisku bywa niezwykle inspirująca, kulturowe specyfiki czasami dotkliwie uwierają, generują nieporozumienia i, co nieuniknione, prowokują do tworzenia stereotypów. Po firmach krążą zabawne anegdotki o kulturze „Ordnung muss sein” współpracowników z jednego kraju, kulturze „mañana” z drugiego, czy kompleksie wyższości tych z jeszcze kolejnego. I chyba trudno, żeby nie krążyły, jeżeli kolejnej osobie potwierdza się, że Francuz nie odpowiada na maile, Niemiec czepia się zupełnie nieistotnych szczegółów, Hiszpan znów w nieskończoność nie wraca ze sjesty, a Hindus już zupełnie nie rozumie, że potrzebujemy pewnych danych PILNIE, za to, chociaż wcale się nie znamy, zachęca, żeby go dodać do znajomych na Facebooku.
Lekiem na nadmierne generalizacje i na przypadki kulejącej współpracy, stają się dedykowane tematom kulturowym szkolenia, na których dąży się do wzmacniania tzw. „inteligencji kulturowej”. Dyskusje o tym, jak się uelastycznić i mądrzej reagować na odmienności innych nacji, są na ogół przyjmowane entuzjastycznie. Tylko, choć przyglądanie się „innym” przychodzi łatwo, jakoś rzadko zdobywamy się na to, żeby skonfrontować się z drugą stroną problemu, stanąć po przeciwnej stronie lustra i zapytać – a ja? Jak na mnie mogą patrzeć w międzynarodowym tyglu mojej korporacji? Wygodniej nam z założeniem, na ogół niewypowiadanym na głos, że „polskość” jest ok, a przynajmniej neutralna.
Na jednym szkoleniu dla międzynarodowej grupy menedżerów zapytałam polskich uczestników, jak ich zdaniem są postrzegani jako nacja. Odpowiedzieli, że mieliśmy co prawda do niedawna na zachodzie reputację pijaków i złodziei, ale ten wizerunek mocno się zmienia… Uściśliłam, że chodzi mi o to jak ONI SAMI mogą być postrzegani, jako część korporacji wyróżniona pod etykietą „Polacy”. Na początku usłyszałam, że jeżeli taki kontekst mam na myśli, to chyba jesteśmy tak po prostu normalnie postrzegani. Potem ktoś powiedział, że jesteśmy tacy… kreatywni (tzn. mamy luźne podejście do procedur), a ktoś inny, że jesteśmy pracowici, i że może trochę formalni. Tu pomysły się skończyły.
Oddałam głos gościom z zagranicy, prosząc o opinię z perspektywy zewnętrznego obserwatora. Jedna menedżerka powiedziała: „Jesteście postrzegani, jakbyście mieli trochę problem z dumą”. Na to padł z sali „ratujący honor” komentarz polskiego menedżera: „No, właściwie też obserwuję, że nasi pracownicy mają czasami problemy z przyjmowaniem feedbacku. Ale na wyższych stanowiskach tak już przecież nie jest”. Nasz zagraniczny gość odpowiedział: „Ale ja właśnie miałam na myśli głównie współpracę z menedżerami”. Komentarze ucichły i do końca spotkania rozmowa już jakoś słabiej się „kleiła”…
