W firmach kończy się miejsce dla brylujących dupków

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

 

Kim są i ile firmy kosztują?

Wojciech Kurda: Kim jest ten „brylujący dupek”, dla którego, według nowej szefowej Ubera, Arianny Huffington*, nie ma miejsca w firmie? No i dlaczego przestał być pożądany?

Joanna Stępień: To spotykana w wielu firmach figura – menedżer, który osiąga wyniki, ale swoim toksycznym zachowaniem niszczy wszystko wokół siebie.

Urszula Jabłońska: Taki menedżer buduje swoją pozycję kosztem innych, podczas spotkań przejmuje władzę nad całą przestrzenią, ucina tematy, robi osobiste wycieczki i zaznacza swoją władzę na każdym kroku.

Jarek Zając: To złożona postać. Z jednej strony może np. błyszczeć swoimi zdolnościami analitycznego myślenia, w tym obszarze jego inteligencja może być wysoko wykształcona, a z drugiej strony – może zupełnie nie umieć radzić sobie emocjonalnie w relacjach z innymi – tu inteligencji nie ma za grosz.

JS: Ma wyniki, ale krótkoterminowo – dlatego tak często zmienia firmę. Pozostawia po sobie zniszczoną atmosferę, tragiczną współpracę i konflikty oraz pozbawionych inicjatywy, wypalonych ludzi.

UJ: I zdegenerowaną kulturę organizacyjną, bo takie postawy na wysokich szczeblach, które w oczach innych są w firmie nagradzane, tworzą kolejnych złych szefów z wynikami i w konsekwencji coraz bardziej agresywną kulturę firmy.

WK: Dla takich menedżerów w firmach będzie coraz mniej miejsca. Nie tylko dlatego, że firmy lepiej liczą związane z nimi koszty. Zmieniają się czynniki sukcesu firmy. Teraz liczy się otwarta kultura oparta na współpracy, innowacyjności i otwartym przepływie informacji oraz menedżerowie, którzy potrafią ją rozwijać.

Dlaczego ciągle ich tak wielu?

JS: Brzmi optymistycznie, ale  wciąż można ich spotkać w wielu firmach. Czy to tylko rezultat zapatrzenia w ikonicznych przywódców w stylu Steve’a Jobsa, o którym wielu mówi „skuteczny gnojek”?

JZ: Czasem prezes jest bezradny, bo taki menedżer w strukturze matrycowej może funkcjonować latami – jego obszar z perspektywy centrali ma się dobrze, a kłopoty innych są niewidoczne.

WK: Takie osoby się też dobrze maskują – w kontakcie z przełożonym są do rany przyłóż, a bestia objawia się w relacjach poziomych i z podwładnymi.

JS: To także skutek lenistwa jego przełożonego, dla którego wygodny jest taki nakręcający, aktywny nieformalny lider, a jeszcze jak są lub były wyniki, to „po co się szarpać?”, szczególnie, że może ugryźć…

UJ: A ja widzę tu przede wszystkim efekt zaniedbania w rozwoju. Po stronie firmy, która kończy programy rozwojowe menedżera, jak tylko opanuje podstawy administrowania, a także po stronie samych menedżerów, którzy w pewnym momencie sobie odpuszczają na zasadzie „jakiego mnie Panie Boże stworzyłeś, takiego mnie masz ” i skupiają się, ‘po amerykańsku’ na silnych stronach (bo łatwiej je wzmacniać), zostawiając samopas te słabsze.

Co z nimi robić?

WK: Jest coraz więcej przykładów firm, które poważnie podchodzą do swoich deklaracji kulturowych i prowadzą, albo rzetelną diagnozę kandydatów – odsiewając nawet geniuszy, którzy nie pasują kulturowo, albo zwalniając tych, którzy kulturę niszczą. Ale zwolnienie to przecież nie jedyna droga.

UJ: Ja na szkoleniach spotykam wielu takich menedżerów. Często to ludzie o wysokim poziomie energii, która jest cenna i którą można poprzez pobudzenie refleksji przekierować na inne, pozytywne w skutkach dla ich najbliższego otoczenia, tory.

JS: Rolą działań rozwojowych powinno być właśnie uświadamianie kosztów takiego funkcjonowania (dla firmy, podległego zespołu i samego siebie) i otwarcie nowych okien w myśleniu o tym, jakie kompetencje będą się liczyły i jak menedżer może się zmieniać.

JZ: Problem w tym, że wiele pożądanych cech osobowości idzie w pakiecie z tymi mniej pożądanymi – wysoki poziom energii z brakiem cierpliwości, dążenie do doskonałości z małą gotowością do wspólnego wypracowywania rozwiązań itp.

UJ: Ale to nie zwalnia z ciągłej pracy nad sobą. A przede wszystkim pamiętania, że obecnym wyzwaniom wobec firm nie da się stawić czoła w pojedynkę. Potrzeba wielu głów, które muszą chętnie i bez obaw włączać się w szukanie nowych rozwiązań.

WK: To też rola prezesa firmy – nadawanie orientacji poprzez jednoznaczne oczekiwania, tłumaczenie konieczności zmian w podejściu do zarządzania oraz reagowanie, by nie tworzyć poczucia przyzwolenia na złe praktyki.

* Tak wyraziła się szefowa rady Ubera, Arianna Huffington, po przejęciu sterów od założyciela firmy, Travisa Kalnicka. Pokazuje, że nie każdy kto ma świetną ideę na biznes, potrafi ją zrealizować po swojemu. Zwłaszcza jeżeli wciąga w to inwestorów.