Jak zwiększyć witalność zespołu?
Temat dodawania energii jest na czasie, zwłaszcza gdy podczas wakacji marazm osiągnął swoje szczyty. Szczególnie teraz niektórzy menedżerowie dotkliwie odczuwają, że ich niegdyś innowacyjny zespół stał się poczekalnią na lepsze jutro. Teraz też budzą się w nich ambicje, by ten zespół trochę ożywić, trochę rozruszać – chęci warte docenienia, gorzej niestety z wykonaniem, bo wiele pomysłów, jak przywrócić zespołowi energię pod względem skuteczności plasuje się tuż obok ostrzykiwania wędlin wodą w celu przywrócenia im świeżości.
Bieganie po lesie (w wersji podstawowej), wyjazdy incentive (w wersji lux), może trochę dramy?, albo może spotkanie z inspirującą gwiazdą spod znaku 3P (piłkarz, piosenkarka, podróżnik)? Te wszystkie działania łączą dwie rzeczy: chęć wykazania nade wszystko, że coś się robiło (ale niekoniecznie zrobiło z efektem) i kompletny brak chęci u menedżerów do przejęcia odpowiedzialności za swoje zespoły.
Drugi punkt oznaczałby bowiem, że menedżer musiałby przyjrzeć swojemu stylowi zarządzania i zastanowić się, czy w jakiś sposób nie przyczynił się do tego, że w oczach jego podwładnych uporczywie mryga napis low battery. Istnieje raczej niskie prawdopodobieństwo tego, że pracownicy przyszli w takim stanie do pracy, bądź, że robią to celowo i złośliwie. Najczęstszą obecnie przyczyną praktycznie zerowego zaangażowania i minimalnej inicjatywy jest raczej mocne poobijanie zespołu przez zmiany, które w firmach zachodzą od kilku lat praktycznie bez przerwy, z trudnymi do przewidzenia skutkami dla zainteresowanych.
Tym, co w dużej mierze wysysa z pracowników morale i energię, jest niepewność i tkwienie ze względu na nią w przewlekłym stresie.
W ekstremalnej formie pokazują to badania przeprowadzone wśród ludzi zagrożonych koniecznością amputacji ręki – okazało się, że poziom stresu oraz niezadowolenia z życia jest o wiele większy u osób, które wciąż nie wiedzą, czy do amputacji dojdzie, niż u tych, których rękę w końcu amputowano (u nich poziom stresu po operacji szybko wracał do normy). Cóż, na podobnej na zasadzie funkcjonują pracownicy, którzy co miesiąc zastanawiają się, czy tym razem nie przyjdzie na nich kolej do zwolnienia.
Zmienność, która stała się codziennością, w wielu firmach rodzi frustracje u wszystkich – a jej echa słyszymy szczególnie wyraźnie przy okazji projektów związanych z komunikowaniem zmian. Pracownicy mają coraz niższe zaufanie do komunikacji firmy (przy okazji ostatnich zwolnień prezes zapowiadał, że to już koniec – i co teraz? Jak mu wierzyć?), zarządzający coraz częściej unikają jednoznacznego komunikowania się i przy większych zmianach po prostu nabierają wody w usta (jak ja mam im cokolwiek powiedzieć, skoro jeszcze nic nie jest pewne? Potem będę musiał to odkręcać! Lepiej to przeczekać.). No, ale tak to jest, gdy komunikację wewnętrzną traktuje się jako wewnętrzny PR.
To jednak nie jest kolejny wpis o komunikacji wewnętrznej – temu tematowi poświęciliśmy już wiele wirtualnego atramentu na naszym blogu.
Pytanie brzmi raczej: jak w zastanych warunkach (i pomimo nich) menedżer może chociaż odrobinę przywrócić witalność w swoim zespole – chociażby ze względu na własne i podwładnych zdrowie psychiczne.
Zamiast interesować się jednak narzędziami, sztuczkami i aktywizującymi aplikacjami mobilnymi (brrrr!), menedżer może zwrócić swoją uwagę na ciekawą prawidłowość – że owszem, istnieją ludzie, których zmiany różnego kalibru po prostu mniej lub bardziej zabijają (paraliżują, odbierają siły), ale że obok nich funkcjonują tacy, którzy potrafią przejść przez najgorszy kataklizm, otrzepać się i z uśmiechem funkcjonować dalej, niekiedy nawet lepiej niż do tej pory. Mówiąc o najgorszym kataklizmie nie mam tu na myśli tylko sytuacji okołozawodowych, ale również Holocaust, wojnę w Wietnamie, czy nowotwory. I nie są to ludzie obojętni, po których wszystko „spływa jak po kaczce” – nie, oni też przeżywają trudności, i to nie tylko z przeciętną intensywnością, ale w przeciwieństwie do innych – potrafią się po nich odbić. Stres jest stresem, niezależnie od przyczyny i stopień intensywności jego odczuwania zależy również od stopnia naszego do niego przygotowania.
W literaturze ta zdolność (lub proces) tzw. pozytywnej adaptacji do stresu i przeciwności jest ostatnio nazywana rezyliencją (wcześniej „twardością”, wytrzymałością) – wydaje się, że to pojęcie zaczerpnięte z fizyki na określenie zakresu możliwych odkształceń np. skrzydeł samolotu, najlepiej oddaje naturę samego zjawiska.
Czym charakteryzują się rezylientni ludzie? Co pomaga im stawić czoła napotykanym zmianom i trudnościom?
Południowoafrykańska firma Building Resilience Group, po przeanalizowaniu sposobów, za pomocą których pracownicy w badanych firmach radzili sobie z przeciwieństwami, wyróżniła siedem głównych zasad:
- Silne poczucie sensu i znaczenia – które wyjaśnia, dlaczego warto wytrzymać, a nie się poddawać
- Wiedzę o samym sobie, czyli nic innego, jak realistyczne spojrzenie i ocenę własnego charakteru, swoich mocniejszych i „słabszych” stron, co z kolei daje podstawę zrozumienia swoich możliwości i ograniczeń w radzeniu sobie ze zmianą
- Utrzymywanie perspektywy – czyli zdolność „pozytywnego rozproszenia się”, by następnie wrócić do swoich obowiązków z odnowioną energią
- Pozytywne samopoczucie – czyli aktywne zwalczanie negatywnych nawyków w myśleniu i tworzenie pozytywnych nastawień do doświadczanej sytuacji
- Realistyczny optymizm – czyli postrzeganie sytuacji poprzez pryzmat najlepszego możliwego (ale wciąż rzeczywistego) efektu
- Wytrwałość – przede wszystkim poprzez utrzymywanie otwartej głowy i elastyczności, nie poprzez tunelowe widzenie i ślepe parcie do celu za wszelką cenę
- Poszukiwanie wsparcia innych – i oferowanie takiej pomocy, gdy będą jej potrzebować
Jaka jest praktyczna wartość tej koncepcji dla menedżerów? Z jednej strony może być materiałem do pracy nad samym sobą, z drugiej – stanowi podstawę do pracy z zespołem. Rezyliencję – do pewnego stopnia (pewną rolę odgrywają, jak zawsze, geny oraz wczesne wychowanie) – można kształtować również w środowisku pracy. Co, w przeciwieństwie do dwudaniowego obiadu z kompotem i deserem oraz weekendowego pakietu zabiegów odnowy biologicznej w ośrodku SPA położonym 100km od Warszawy, zostanie w głowach i sercach pracowników na dłużej i będzie stanowić dla nich rzeczywistą wartość dodaną.
Więc co menedżer może zrobić już teraz dla swojego zespołu? Chociażby zacząć zwracać uwagę na to, jak obecnie pracownicy postrzegają / odbierają zmiany i wesprzeć ich w ewentualnie bardziej konstruktywnym sposobie postrzegania rzeczywistości.
Przede wszystkim dlatego, że pewne założenia, automatyzmy w myśleniu, zakorzenione nastawienia wpływają na sposób, w jaki reagują na wyzwania, trudności, czy porażki. Od nich zależy, czy pracownik zareaguje na coś nieprzewidzianego paraliżem lub agresją wynikającą z frustracji, czy skoncentruje się raczej na możliwościach poradzenia sobie z sytuacją.
Tego nie da się załatwić jednym szkoleniem – ale codzienną pracą nad doświadczeniem. A, co istotne, w obecnych niespokojnych czasach, doświadczeń, na których można pracować – jest całkiem sporo 🙂 Zakłada to jednak ze strony menedżera wykorzystywanie dostępnego czasu na omawianie tego, co obecnie dzieje się w firmie (nadawanie orientacji), jak odbierają to pracownicy i jak mogą to odbierać, i jak mogą w tym otoczeniu efektywniej funkcjonować (zapewnianie pracownikom bezpieczeństwa i uznania). Czyli coś zupełnie przeciwnego do chowania się, nabierania wody w usta i przeczekiwania.
Po co? Chociażby po to, by zwiększyć prawdopodobieństwo, że po kilku takich rozmowach pracownicy sami lepiej będą wiedzieć, jak sobie poradzić z problematycznymi sytuacjami, sami będą wychodzić z inicjatywą i nie będą potrzebować już więcej żadnej techniki reanimacyjnej. Z takim zespołem sam menedżer stanie się silniejszy i lepiej przygotowany do walki z absurdami organizacyjnymi.
Firma, która inwestuje w rozwój przyszłościowych kompetencji pracowników takich jak rezyliencja, zabezpiecza się przed konsekwencjami nieprzewidzianych zmian.
Menedżer, który wspiera rozwój rezyliencji u swoich pracowników, sam zabezpiecza swoją przyszłość.
Człowiek, który funkcjonuje rezylientnie, a więc m.in. kreatywnie i empatycznie, osiąga lepsze wynik i buduje trwalsze relacje z innymi, niezależnie od wagi doświadczanych zmian.
Źródło zdjęcia: NASA
