Jak zamyka się usta pracownikom?

  • 3
  •  
  •  
  •  
  •  
    3
    Udostępnienia

 

Pamiętam pierwszy dzień naszego nowego kierownika w firmie. Przywitał się z nami, powiedział parę okrągłych zdań o zaufaniu i współpracy, a na koniec dodał coś nowego: U mnie zawsze będą otwarte drzwi. Zastanowiło mnie to, bo przecież normą do tej pory było to, że kierownik siedział z zespołem na ‘openspejsie’.

Następnego dnia zrozumiałam – okazało się, że nowy przełożony wyprowadził się do oddzielnego gabinetu – opowiada mi Justyna.

Pomówmy w takim razie otwarcie o otwartości. Bo, otwarcie mówiąc, firmy mają z nią problem.

Większość pracowników nie mówi otwarcie o problemach i o swoich wątpliwościach.

Praktycznie w każdej firmie jest to najsłabiej oceniany przez pracowników obszar komunikacji. Z metaanalizy wyników przeprowadzonych przez nas audytów komunikacji wynika, że tylko 29% z ponad 71 000 uważa, że w firmie warto być szczerym i otwartym. Niewiele więcej, 32% badanych jest zdania, że to, co powiedzą, jest potem brane pod uwagę.

Większość firm ma lub zaraz będzie miała z tego powodu spore problemy

Po pierwsze – z wizerunkiem (i przy okazji z prawem) . Ze względu na coraz częstsze wycieki danych i coraz większą transparentność, a więc i coraz częstsze skandale. „Nie wiem, nie wiedziałem, to pojedyncze przypadki, nie dostawałem niepokojących sygnałów”, a gdy grozi wyjścia na jaw, że się jednak wiedziało, to stosowana jest wtedy strategia nr 2 „nie pamiętam” – oto standardowa litania tłumaczeń pojawiających się w mediach, czy to branży motoryzacyjnej, czy branży technologicznej. Niestety, w coraz większej ilości firm stosowana jest strategia nr 3 – w ogóle się nie odpowiada, nie reaguje. Przeczekuje się i liczy na szybkie zapomnienie.

Po drugie – z nadążaniem za tempem zmian. W erze digitalizacji liczy się szybkość i elastyczność reagowania na zmiany w potrzebach klientów, na zmiany na rynku. W tak przeładowanym informacjami świecie, tak kompleksowym i nieprzewidywalnym, nie podoła temu zadaniu żaden, nawet najstaranniej wykształcony i najbardziej doświadczony prezes. Do tego potrzeba sygnałów płynących z pierwszej linii frontu. Przy wyżej opisanych nastawieniach pracowników w eterze słychać jednak najczęściej ciszę…

Większość firm zdaje sobie sprawę z tego, jak ważna jest otwartość

I podejmuje działania. Ogłasza rok 2016 rokiem otwartości. Organizuje pogadanki z mówcą motywacyjnym. Albo coachem. Drukuje cytaty chińskich filozofów oraz byłych sportowców na plakatach i wiesza je na zakładowych płotach. Co ambitniejsi wdrażają procedury i procesy do mówienia o problemach, co często sprowadza się do postawienia skrzynek do anonimowego zgłaszania problemów, które, przestawione przez firmę sprzątającą, zarastają kurzem w kącie. Ci nowocześniejsi inwestują w Firmę 2.0 (bo jeszcze nie słyszeli, że już jest 4.0?), wierząc, że w pokolenie Y + media społecznościowe = Wielka Nieskończona Miłość. Yammery też niestety zarastają kurzem – tyle że wirtualnym. Ale to nic. Dzięki temu wszystkiemu większość firm może sobie pogratulować, że skoro tak mocno walczą o otwartość w firmie, to na pewno są już otwarte.

Większość firm nie zajmuje się źródłem problemów z otwartością – menedżerami

Decyzja o tym, czy szczerze i otwarcie powiedzieć prawdę o problemach w firmie, nie jest łatwa. Dla nikogo. Dlatego przy jej podejmowaniu pracownik nie zwraca uwagi na deklaracje i wdrażane nowinki technologiczne, ale na swoje codzienne doświadczenia i obserwacje. Tu zaś o wiele większą rolę niż plakat, godzinny wykład, czy plastikowa skrzynka, odgrywa jego bezpośredni przełożony. A jeśli ten zachowuje się jak w historii z początku postu – to w pracowniku raczej nie będzie narastać przekonanie,  że firma jest zainteresowana jego zdaniem.

Ale przecież większość menedżerów jest szkolona z komunikacji!

Komunikacja interpersonalna. Aktywne słuchanie. Rozwiązywanie konfliktów. Wszystko oczywiście niezbędne w pracy menedżera. Ale najczęściej przekazywane w maksymalnie prymitywnej formie, tipów, tricków, hacków, gotowych zdań, 101 sposobów na. Oczywiście w duchu inżynierii komunikacji, zakładającej, że człowiek to maszyna, wystarczy nacisnąć odpowiednią kombinację klawiszy i sam zacznie gadać. W głębi podejrzewam, że autorzy takich szkoleń sądzą, że większość menedżerów nie rozumie i nienawidzi ludzi. A szkolenia mają tylko im pomóc przy jak najmniejszym wysiłku zacząć obchodzić się w miarę sprawnie z tą nieciekawą materią. I tak efektem taniego i prymitywnego szkolenia z komunikacji interpersonalnej nie jest otwarty pracownik, tylko (jeszcze bardziej) ogłupiony menedżer.

Tymczasem otwartość pracowników jest w ogromnej mierze wypadkową myślenia menedżerów

Bo myślący menedżer nie popełnia poniższych błędów.

#1 Nie wychodzi z założenia, że: „Skoro pracownicy nic nie mówią, nic nie zgłaszają, to znaczy, że nic poważnego się nie dzieje.”

Myślący menedżer zadaje sobie raczej pytanie: „Czy stwarzam moim pracownikom odpowiednie warunki do otwartego mówienia o problemach?” Dopiero przekonanie o tym, że zrobiliśmy wszystko, co w naszej mocy, pozwala na (ostrożne) założenie, że cisza to dobry znak. Inaczej to po prostu lekkomyślność.

#2 Nie mówi: „Ja na miejscu pracowników nie miałbym żadnego problemu z otwartą rozmową.”

Tylko, że przełożony NIE JEST na miejscu pracowników. Myślący menedżer rozumie asymetrię władzy w swojej relacji z podwładnymi. I rozumie, że poczucie ryzyka i braku komfortu w mówieniu o delikatnych kwestiach może każdemu zasznurować usta – ze szkodą tak dla pracownika, jak i przełożonego. Dlatego też:

#3 Nie podkreśla niepotrzebnie tej asymetrii władzy, np. mówiąc: „Moje drzwi są zawsze dla Ciebie otwarte.” Albo „Teraz nie mam czasu, przyjdź do mnie jutro.”

Te zdania pokazują, kto jest w relacji ważniejszy, czyj czas ma większą wartość, kto podejmuje decyzje i kto ma drzwi. I przez to buduje większy dystans, którego mogą nie chcieć pokonać nawet najodważniejsi. I jeszcze w nawiązaniu do pierwszego punktu (#1) – „otwieranie drzwi”, organizowanie raz w miesiącu 2 godzin na konsultacje z pracownikami, jest tylko odhaczaniem w głowie rozwiązania kolejnego problemu, by poczuć się lepiej (a nie by ten problem rzeczywiście rozwiązać). Nie ma to wiele wspólnego z budowaniem warunków do otwartości, a więcej z budowaniem szafy rodem z „Misia”. Łubudubu.

#4 Nie uważa, że on wie lepiej. I nie bagatelizuje tego, co mówią pracownicy.

Kiedyś usłyszałam anegdotkę od pracownika  firmy, w której przeprowadzaliśmy badanie komunikacji. Jakiś czas wcześniej w firmie odbyły się warsztaty, w trakcie których pracownicy z różnych działów rozmawiali o otwartości – o tym, co ją blokuje w firmie, o tym, co jej sprzyja. Pracownik powiedział, że dawno nie widział takiego entuzjazmu i energii u swoich kolegów. I że nie wiedział, że te emocje mogą tak szybko wyparować – a to w momencie, w którym jeden z dyrektorów firmy w podsumowaniu warsztatów powiedział, że pracownicy „nie rozumieją wielu zależności i powinni się raczej skoncentrować na sobie, a nie na problemach góry”. A potem wszyscy się dziwią, gdy pracownicy cynicznie kwitują każdą inicjatywę zmiany firmy, jako wyciąganie kasy, które na pewno nic dobrego im nie przyniesie.

#5 Ogólnie – panuje nad swoimi reakcjami. Zwłaszcza na to, co mu się nie podoba.

To podstawy, ale w świecie powszechnego braku zaufania każdy gest menedżera w oczach pracownika ma ogromne znaczenie. Autentyczny menedżer (będący ostatnio na topie wśród rozwojowych trendów) to nie menedżer warczący, opędzający się od pracowników, grymaszący, przewracający oczami, krzywiący się, sapiący, krzyczący, przerywający, gdy coś w wypowiedzi pracownika mu nie pasuje. Jak to ujął jeden z menedżerów biorący udział w badaniu Megan Reitz i John Higginsa z Hult International Business School: „Wkurzam się czasem na to, co słyszę od moich pracowników, ale kontroluję moje reakcje. Wiem, że automatyzmy mogą mnie dużo kosztować”. Przede wszystkim brak aktualnych informacji.

#6 Nie odpowiada: „I tak nie da się z tym nic zrobić.”

Bo wie, że to obniża jego autorytet w oczach pracowników (którzy zadają sobie pytanie –„to, co on może?”). I niszczy w pracownikach poczucie sprawczości i odpowiedzialności za firmę. A na tym znowu – stracą wszyscy.

#7 I wreszcie – nie wychodzi z założenia, że lista błędów, które może popełnić w relacji z pracownikiem jest skończona.

Wie, że otwartość i mówienie prawdy to kompleksowa i delikatna materia, do której trzeba podchodzić z ogromną atencją, czujnością i ze 100% koncentracją. Dlatego absolutnie nie stosuje w rozmowie z pracownikiem żadnych trików i sztuczek, które mogłyby doprowadzić pracownika do przekonania, że ktoś tu próbuje „go zrobić w jajo”. Pracownik nigdy nie powie nic ważnego przełożonemu, który próbuje nim manipulować.

Post scriptum. Myślący przełożony to nie wszystko.

On, podobnie jak pracownik, również potrzebuje odpowiednich warunków – struktur, które nie odbierają poczucia wpływu, procesów, które nie odbierają poczucia sensu życia, kultury organizacyjnej spójnej z deklaracjami firmy i która nie wywołuje ironicznych grymasów „uśmiechu”.

W innym wypadku taki menedżer ma skłonność do szybkiej ewakuacji do miejsca, gdzie nie unoszą się duszące wszelką otwartość opary absurdu.