Współpraca w zarządach jak współpraca na boisku

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

U nas wszyscy mają poczucie, że gramy do jednej bramki. Oto fraza-klucz, często używana, by scharakteryzować jakość współpracy w zarządach – czy to w komunikacji wewnętrznej, czy zewnętrznej. Skojarzenia, jakie mają pojawić się w naszych głowach? Harmonia, spokój, ewentualnie wzruszenie.

Romantyczna wizja rodem z dalekowschodniej baśni o wiązce patyków, którą trudniej złamać niż pojedyncze kijki – oto mamy drużynę osób, zjednoczoną wokół wspólnego celu, a emanujący z niej duch współpracy przenika całą firmę.

Piłkarskie skojarzenia mogą być jednak przewrotne. Jak na poniższym obrazku.

wszyscy-gramy-do-jednej-bramki-dobra-ale-to-ja-strzelam-gola-b06c0

Owszem, wiele zarządów ma sporo wspólnego z drużynami piłkarskimi. Ale nie tymi z marzeń małych chłopców, ale tymi profesjonalnymi, z często kapryśnymi gwiazdami na kontraktach idących w miliony. Każda z tych gwiazd walczy o to, by jak najlepiej zabłysnąć, bo to się przecież przekłada też na zainteresowanie branży reklamowej i kolejne miliony. Nawet jednak ci milionerzy wiedzą, że tych milionów nie zobaczą, jeśli nie osiągną wspólnego celu i nie zwyciężą. Jeśli tylko deklarują grę do jednej bramki, ale w rzeczywistości każdy gra na swoje konto – nie zrealizują ani celu drużyny, ani swojego.

Podobnie w zarządach. Niby wszyscy wiedzą, że powinno im zależeć na realizacji celów strategicznych. I niby wszyscy je realizują – ale każdy na własną rękę. Efekty? Koronnym przykładem jest zawsze niedogadanie się produkcji z dystrybucją i sprzedażą, wynikające często z tego, że członkowie zarządu odpowiadający za te obszary żyją w dwóch różnych światach, do tego stopnia, że rzadko mówią sobie „dzień dobry”, a co dopiero uzgadniają ze sobą cele. Cele firmy nie są realizowane, trudno przy okazji takiej sytuacji zabłysnąć.

Dominacja partykularnych podcelów, niekoniecznie spójnych z celem, który powinien być spójny – i w drużynie piłkarskiej, i w zarządzie, przekłada się zatem na to, że każdy biega w swoim kierunku, unikając niepotrzebnej współpracy, a niekiedy nawet kopiąc nadmiernie wychylającego się kolegę po kostkach. Jakie są efekty takiej kooperacji? Do spektakularnych katastrof i tu, i tu rzadko dochodzi, czasem i gwiazdom uda się w pojedynkę coś ustrzelić, ale zakładanie, że taki zespół poradzi sobie z każdą sytuacją, zwłaszcza kryzysową, byłoby dosyć ryzykowne. Na pewno nie zostanie liderem, nie będzie często zwyciężał.

Sprawy o wiele gorzej mają się w przypadku zarządów, bo jakość ich współpracy przekłada się na jakość współpracy w całej firmie – a jej rzeczywista wartość jest niemała. Komunikację poziomą dlatego próbuje się ratować, ale niestety powierzchownie – znowu popularność zdobywa knowledge management, jednak wyłącznie w wydaniu technologicznym. W firmach powstają systemy, nakładki na intranet, narzędzia społecznościowe – wszystko przy optymistycznym założeniu, że jak tylko wszystko ruszy, to pracownicy zaczną się dzielić wiedzą, która zalega w ich szufladach, zarówno tych biurkowych, jak i mózgowych.

Tylko dlaczego nagle mają zacząć to robić, skoro widzą, że ich szef nie jest do tego skory? Jeśli wzajemne nastawienia członków zarządu są takie, jak opisałam powyżej, to nikt z niższych szczebli hierarchii nie będzie się wychylał. Rzeczywiste dzielenie się wiedzą i przekazywanie sobie wyczerpujących informacji na czas w takich firmach nie leży w niczyim interesie, a we wszelkiego rodzaju portalach wewnętrznych, wikis, które miały to teoretycznie zmienić, wiatr będzie hulał niczym po pustym boisku.

Tak jak nagle drużyna nie zacznie ze sobą współpracować i dzięki temu wygrywać, gdy wszyscy jej członkowie zostaną ubrani w jednakowe buty, tak nagle firma nie zacznie współpracować, gdy zostanie wystrojona w najnowocześniejsze technologie. Dopóki zarząd nie zgra swoich partykularnych celów z celami strategicznymi, firma może liczyć co najwyżej na środkowe miejsca w tabeli.