Jak mogło do tego dojść? Deutsche Bank, albo dramat o marnowaniu władzy i pogrążaniu firmy

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

Dwa tygodnie temu nowy, powołany w lipcu, prezes Deutsche Banku, Brytyjczyk John Cryan, ogłosił plan oszczędnościowy (i w zasadzie ratunkowy), obejmujący m.in. wycofanie się z dziesięciu krajów, zamknięcie 200 filii oraz, przede wszystkim, zwolnienia prawie 35 tys. osób. Czy to pomoże? Tylko i wyłącznie wtedy, gdy zarządzający zrozumieją, co doprowadziło na skraj przepaści tę jedną z większych światowych instytucji finansowych. Z tej lekcji każdy zarządzający może wyciągnąć cenne dla siebie wnioski.

Okazja jest wyjątkowo dobra, ponieważ w jednym z ostatnich Die ZEIT ukazał się bardzo wyczerpujący i bardzo ciekawy artykuł, prawdziwe dziennikarskie crème de la crème, przedstawiający kulisy upadku Deutsche Banku, a dokładniej mechanizmy, jakimi rządziły się prace jego zarządów w ciągu ostatnich, decydujących dwudziestu kilku lat. Ryba psuje się od głowy, a że trochę tych zgniłych „głów” się nazbierało, to i zepsucie Deutsche Banku jest poważne.

Autorzy chcą znaleźć odpowiedzi na pytania, które pewnie zadaje sobie wiele osób.

Jak to się stało, że niegdyś jedno z najbardziej szanowanych przedsiębiorstw w Niemczech, albo i na całym świecie, którego hasło brzmiało: „Zaufanie jest początkiem wszystkiego”, w ciągu dwóch dekad stało się firmą, przeciwko której toczy się obecnie 6000 procesów na całym świecie?

Jak to się stało, że nazwa instytucji, która niegdyś kojarzyła się z uczciwością i rzetelnością, teraz pojawia się obok takich sformułowań jak: manipulowanie stopami procentowymi, pranie brudnych pieniędzy, przestępstwa podatkowe, spekulowanie surowcami, oraz stała się symbolem nadużyć finansowych i oszustwa.

I straty – która w trzecim kwartale 2015 roku wyniosła 6 mld euro.

Tego dotyczyły rozmowy (w większości prowadzone poufnie) z dawnymi zarządzającymi Deutsche Bankiem, z których streszczenia wyłania się wcale nie zaskakujący, ale dalej przerażający portret „grabarzy” tudzież „rozgrabiarzy” tej globalnej instytucji finansowej.

Pierwszym krokiem do zrozumienia kryzysu wywołanego przez następujące po sobie zarządy jest spojrzenie na osoby na szczycie jako na kolekcjonerów – skoncentrowanych na gromadzeniu insygniów władzy. Przybiera to skalę fanatyzmu – jeśli ktoś jest skoncentrowany na robieniu kariery w banku, widzi tylko tyle, że zawsze jest jakiś konkurent, który już ma to, co chcielibyśmy posiadać, albo już jest tam, gdzie sami chcielibyśmy być. Zarząd banku stale był zajęty walką z rywalami, niestety – nie na zewnątrz. Strategia w powszechnym rozumieniu sprowadzała się do rozmyślnego stosowania kłamstwa i prawdy, czy formowania na nowo sojuszów, a satysfakcja z jej realizacji – do zadowolenia z tego, że ktoś inny dostał po głowie. Trudno, żeby zarząd zajęty tą wewnętrzną walką miał jeszcze czas na zarządzanie firmą, prawda?

Taki sposób funkcjonowania jest świetną ilustracją tego, o czym pisaliśmy już nie raz – że brak współpracy w firmie wynika z braku współpracy w zarządzie.

Zarząd dla picu czy autentico?
Współpraca w zarządach jak współpraca na boisku

Trudno też by taki zarząd podejmował decyzje uwzględniające dobro banku i jego klientów, choć przed skutkami (i ryzykami) niektórych był wyraźnie ostrzegany, jak np. w przypadku fuzji z brytyjskim bankiem inwestycyjnym, Morgan Grenfell w 1989 roku, którego kultura nijak nie pasowała do typowego banku komercyjnego, jakim Deutsche Bank był przez ponad sto lat i na czym zbudował swoją markę. W ciągu kolejnych lat firma przeistaczała się w inwestycyjnego kolosa, którego menedżerowie, niezależnie od wyników firmy, kasowali horrendalne premie. Katastrofa była już pewna, gdy w 2002 zmieniła się struktura organizacyjna, a pod zarządem zostało powołane gremium inwestycyjnych decydentów posiadających pełnię władzy, ale nie ponoszących za nich odpowiedzialności.

I tak zaczęła się dyskoteka.

To owo szacowne gremium odpowiada (i nie odpowiada zarazem, cóż za ironia) m.in. za manipulowanie przy amerykańskich kredytach na nieruchomości, za pakowanie się w greckie obligacje rządowe przy świadomości, że kraj ten jest na granicy bankructwa, za granie na załamanie światowej gospodarki, do którego sami doprowadzili.

Dobro wspólne? Ach, darujmy sobie, któż by się nim przejmował – przede wszystkim chodzi o podnoszenie zysków dla akcjonariuszy. Tylko że pod jakim kątem by nie patrzeć, trudno dostrzec jakiekolwiek zyski dla nich płynące z tych ryzykownych geszeftów. Wręcz przeciwnie, wraz z informacją o zwolnieniach, Cryan, aktualny prezes, zapowiedział, że przez następne dwa lata akcjonariusze nie zobaczą dywidendy.

Jeżeli do tego doliczy się straty z tytułu kar, spadek wartości akcji i cały szereg innych finansowych konsekwencji tej trwającej ponad 20 lat bonanzy, to koszty są o wiele wyższe niż wszelkie zyski pochodzące z tej swawolnej przygody inwestycyjnej banku.

A bankierzy inwestycyjni? Przez 15 lat skasowali ok. 40-50 miliardów euro bonusów, niezależnie od kondycji firmy. To, nawiasem mówiąc, jest koronny argument przemawiający za decyzją prezesa Boscha o zlikwidowaniu indywidualnych bonusów i uzależnienie premii od wyników firmy (o czym też ostatnio pisałam).

Niektórzy wprost nazywają to obrabowaniem banku od wewnątrz.

Zarządzających to nie obchodziło. Ich obchodziła wyłącznie wewnętrzna walka. W momencie określania tego, jaka będzie przyszłość banku, nikt w zarządzanie nie myślał o przyszłości banku, tylko o swojej przyszłości, o swojej władzy. I o władzy innych członków zarządu, których trzeba przyciąć. I to wpływało przede wszystkim na to, czy ktoś zagłosował za jakąś decyzją lub przeciwko niej, niezależnie od tego, co rzeczywiście o niej myślał.

Niczym z filmu brzmią historie o kolekcjonowaniu notatek i zbieraniu haków, zakładaniu podsłuchów na liniach telefonicznych „kolegów” oraz trzymaniu osobistych dokumentów w trzech różnych sejfach, rozrzuconych po mieście.

Niebezpieczne było to, że zarządy Deutsche Banku funkcjonowały niczym zakon. Każdy trzymał każdego w szachu. Rozbudowany system przywilejów, sankcji i zastraszania tłumił wszelką krytykę. Kto wiedział o nielegalnych działaniach banku, nie mógł tego ujawnić – nawet jeśli miał na to twarde dowody, dokumenty. Zanim prawda zostałaby ustalona, delikwent zostałby finansowo zniszczony przez oskarżenia banku o ujawnianie tajemnic firmowych i zniesławianie.

„Kto wkraczał do zarządu, wiedział, że nie wyjdzie z niego już niewinny. To był deal życia”

Stąd też tak wielka niechęć dawnych zarządzających przed wypowiedziami pod własnym nazwiskiem.

Czy naprawdę ktokolwiek wierzy, że tak funkcjonujące zarządy, są w stanie sprawić, by w ich firmie dokonała się zmiana kulturowa, by w ich firmie bez zarzutu działała komunikacja wewnętrzna (np. upadły silosy), by ich firma działała bez strachu przed kolejną aferą, skandalem?

Czy ktokolwiek wierzy, że firma, której zarząd tak funkcjonuje, jest w stanie stworzyć prawdziwą innowację, zachwycić i przyciągnąć klientów, i wreszcie… przynosić zyski, a nie wyłącznie straty i kary finansowe?

Deutsche Bank to nie wyjątek i nie przypadek. To kolejny, barwny przykład tendencji, którą można dostrzec w wielu firmach – klasycznego, Weberowskiego, zdobywania władzy rozumianej jako egzekwowanie własnej woli, nawet pomimo oporu innych. Przykład firm nazywających się innowacyjnymi, a funkcjonującymi w oparciu o dziewiętnastowieczne zasady – rządzenia, wynagradzania, motywowania.

Czy istnieje szansa, że Deutsche Bank odrodzi się niczym feniks z popiołów? Thomas Sattelberger, były wieloletni dyrektor HR w Deutsche Telekom, uważa, że zmiany kulturowe mogą się powieść jedynie w tych firmach, w których rozerwano stare kliki, radykalnie zweryfikowano systemy ustalania celów, awansów, wynagradzania i przywilejów, a wreszcie – szkolenia menedżerskie zostały postawione na głowie – dosłownie i w przenośni – by uzyskać od menedżerów myślenie, nie ślepe posłuszeństwo i bezrefleksyjne stosowanie trików. W przeciwnym wypadku dalej miejsce będzie miało to, co wcześniej opisywaliśmy jako zarządzanie paliatywne, zakończone, wcześniejszą lub późniejszą, agonią.

Tymczasem w Deutsche Banku, owszem, premie zostały zmniejszone, ale 29 października 2015 roku, gdy John Cryan ogłaszał swoje decyzje, na scenie towarzyszył mu drugi prezes zarządu, Jürgen Fitschen, który współzarządzał bankiem od 2012, czyli wtedy, gdy lista popełnionych grzechów dalej się powiększała. Pytanie, czy ta góra popiołów nie będzie za duża dla naszego feniksa.

Źródło ilustracji: Lieven Van Melckebeke, Flickr