Jak daleko zajedziesz na władzy?

Jakim być szefem – partnerem, którego szanują, czy twardzielem, któremu nie odważą się podskoczyć? Pytanie jest niby oczywiste, każdy zarządzający, menedżer i pracownik odpowie, że drogą do sukcesu jest partnerska postawa i kształtowanie autorytetu opartego na wzajemnym szacunku. Bardzo dobrze przecież wiadomo (przynamniej teoretycznie), jak modelowo zachowuje się dobry szef – z nieudawanym zainteresowaniem słucha pracowników, dopytuje o opinie, empatycznie udziela feedbacku, włącza w podejmowanie decyzji i stosuje się do zasad szeroko pojętego „fairnessu”…

Przy całej tej „oczywistości” teoretycznej, biją po oczach różnice w odniesieniu do codziennej praktyki w firmach. Chyba każdy z nas obserwując życie korporacyjne i toczące się rywalizacje o awanse, z łatwością mógłby podać kilka przykładów na to, jak „partnerskość” przegrywała batalię z „władzą”, wywołując tym samym w firmie burzę plotek i pomówień o kolesiostwo. Można więc zapytać, co sobie myślą odpowiedzialni za podejmowanie kluczowych decyzji personalnych, nominując na stanowiska kierownicze ludzi, co do których oczywiste jest od początku, że szybko wypracują sobie w organizacji reputację autokratów, „żelaznych dam”, czy wręcz socjopatów?

Czytałam niedawno artykuł w anglojęzycznym HBR, który ciekawie tłumaczy tę zagadkę. Otóż większość menedżerów postrzega szacunek i władzę jako dwie wzajemnie wykluczające się drogi wywierania wpływu. Ci, którzy koncentrują się na wzmacnianiu swojej pozycji w firmie, odkładają na półkę „miękkie” zachowania w obawie, że będą im one wadzić w kształtowaniu silnego wizerunku. A i pracownicy, jak się okazuje, patrzą na przełożonych przez podobnie dualistyczne okulary – eksperymenty pokazują, że wystarczy potraktować grupę ludzi nieuprzejmie i z góry, żeby szybko stworzyć wrażenie osoby, która wiele może… Okazywanie szacunku wywołuje natomiast odwrotne skojarzenia – z mniejszą zdolnością do egzekwowania i ogólną słabością. Z pozycji partnerstwa droga do silnej pozycji w organizacji jest więc utrudniona, bo prowadzi po wybojach stereotypów, którym wszyscy zaskakująco łatwo ulegamy, ale które jednak są tylko stereotypami i na dodatek tworzonymi przez nas najczęściej w sytuacjach poza pracą. Bo tak, czy tak, mało kto z nas chciałby mieć autorytarnego szefa.

Skąd w takim razie menedżer ma czerpać motywację do wybierania tych bardziej wyboistych ścieżek? Chyba coraz częściej będzie zmuszała go do tego rzeczywistość. Kiedy komplikują się zadania, utrudniają technologie, wyśrubowują cele i rośnie ogrom spraw do załatwienia, ogarnąć tę złożoność można jedynie przy głębokim zaangażowania większej grupy ludzi. A kiedy koniecznością staje się WSPÓLNE działanie z zespołem, posłuch i dyscyplina szybko stają się tymi mniej użytecznymi gadżetami na półce menedżerskich akcesoriów.