Jacy menedżerowie mogą się już pakować?

W poprzednich wpisach podsumowujących 7th Global Drucker Forum zaznaczyłam, że większość „najmądrzejszych głów”, nadających ton dyskusji o zarządzaniu i przyszłości organizacji, zgadza się co do tego, że obecnie w funkcjonowaniu firm nic nie jest pewne, przewaga konkurencyjna budowana latami może stopnieć w ciągu kilku tygodni, a jedynym ratunkiem jest zdolność błyskawicznego reagowania na różnorodne i fragmentaryczne potrzeby klientów.

W takiej konfiguracji ogromny ciężar spoczywa na barkach menedżerów. Czy są oni do tego przygotowani? Śmiem wątpić.

Dlaczego? Z tym ciężarem nie poradzą sobie menedżerowie-administratorzy, bądź menedżerowie-koordynatorzy, którzy postrzegają nieprzewidywalność i zmienność jako frustrujące zaburzenie funkcjonujących procedur i metodologii (których nierzadko uczyli się weekendami i w których są certyfikowani), a nie jako szansę i możliwość „wyskoczenia do przodu”.

Średnio poradzą sobie z nim menedżerowie-czytacze maili, których pierwszą czynnością każdego dnia pracy jest bieg do komputera i odpisywanie na wiadomości. Przykuci do biurek niewolnicy Outlooka raczej nie są świadomi atmosfery panującej w zespole, raczej mało wiedzą o np. bieżących kontaktach z klientami i o tym, czy pracownicy nie potrzebują przypadkiem z ich strony jakiegoś wsparcia. Sherry Turkle, profesor z MIT, przestrzegała przed zanikaniem nawyku angażowania się w spontaniczne rozmowy chociażby przy ekspresie do kawy – wskazywała, że coraz więcej osób chowa się za monitorami, telefonami, słuchawkami, klawiaturami, niczym piloci w kokpitach i przez to coraz bardziej odlatuje od rzeczywistości. Konsekwencji jest sporo: brak zaufania, coraz niższa motywacja, coraz niższa identyfikacja z firmą, coraz niższa lojalność…

Niby te konsekwencje są oczywiste, ale na stanowiskach menedżerskich wciąż pojawia się sporo osób, które nie potrafią i przez to nie lubią rozmawiać. Co jest po części pokłosiem tego, że w ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat o powodzeniu i sukcesie zawodowym decydowało to, na ile ktoś był podobny do maszyny – przez dekady liczyła się szybka rutynowa i powtarzalna praca, liczyło się rugowanie emocji i wtłaczanie wszystkiego i wszystkich w algorytmy działania, których efekty łatwo było zmierzyć. Teraz już jednak wiemy, że maszyny radzą sobie z tym coraz lepiej i w byciu maszyną prześcignęły ludzi 😉

Przed nami zwrot o 180 stopni, zamiast „maszynowych kompetencji” liczyć się będą tylko „ludzkie kompetencje”.

A za to, że z tymi u menedżerów krucho ponoszą po części winę szkoły biznesu, których przedstawiciele na konferencji posypywali głowy popiołem i deklarowali poważne zmiany w dotychczas nauczanych programach. Zdaniem Gianpiero Petriglieriego, wykładowcy na INSEAD, programy MBA dehumanizują leadership, budują wygodną ochronę wokół menedżerów (czy to nauczanymi technikami, czy poczuciem najlepszości), ale nie przygotowują na nieprzewidywalność współczesnego otoczenia firm. Wszyscy zgodnie przyznali, że studenci i absolwenci MBA zwyczajnie nie mają wrażliwości, by pracować w tym środowisku – i błyskawicznie wyłapywać sygnały, reagować na nie, przekonywać do tego innych.

Nie pomaga też to, że wciąż wtłacza im się do głów weberowską koncepcję władzy, która polega na gromadzeniu jej i egzekwowaniu dzięki niej własnej woli, nawet mimo oporu innych. Azymut wciąż nadają wyimki z Machiavellego przerobione na papkę przez trenerów manipulacji. Efektem są tacy zarządzający, którzy komunikują się tylko w ostatecznej konieczności (i robią to tak, by wiele mówić, a nie powiedzieć niczego), a tak to zamykają się w kanciapie i knują (cytat jednego z pracowników w firmie, w której przeprowadzaliśmy badanie), próbują motywować przez manipulowanie emocjami i opowiadanie historyjek, które trącą sztucznością na kilometr, zaufanie oznacza drobiazgową kontrolę, a w sytuacji trudnej potrafią reagować jedynie krzykiem i groźbami (a następnie zemstą). Błędnie zakładają, że świat zdobywania władzy jest prosty i obliczalny, w głowie im się nie mieści, to, co z kolei podkreślała Hannah Arendt – że władza powinna być stale dyskutowana, bo inaczej szybko traci na legitymacji. Za herezje uznaliby to, co powiedział prezes Roland Berger – że w przyszłości powszechne będą samozarządzające się zespoły, które często będą wyłaniać menedżerów ze swojego grona. Najzwyczajniej nie widzą w tym świecie dla siebie miejsca, więc uparcie mu zaprzeczają.

Świat „rozkazów i kontroli” upada.

Ale nie oznacza to, że nie będzie pracy dla menedżerów. Będzie jej sporo – ale innego rodzaju i dla menedżerów też – innego rodzaju.

Pomimo rozwoju firm w kierunku samoorganizacji, samozarządzania, samoadministrowania, menedżerowie wciąż będą odgrywać centralną rolę w organizacjach. Ich przyszłością nie jest jednak mikrozarządzanie, opieranie się wyłącznie o big data i szukanie sposobów na manipulowanie zachowaniami pracowników, ale bycie kuratorami firmowej kultury. Co sprowadza się chociażby do budowania wspólnego zrozumienia i orientacji. Tym bardziej, że tego właśnie najbardziej oczekują pracownicy – poczucia sensu.

„Nowi” menedżerowie będą musieli zaakceptować, że wartość firmy pochodzi z tego, na ile ludzie uznają, że chcą się na jej rzecz wysilać – nie można ich do niczego zmusić, sami muszą chcieć zrobić coś ekstra.

Zadaniem menedżerów będzie zatem tworzenie stymulującego środowiska dla pracowników, wsparcie przy maksymalnym rozwijaniu ich potencjału – każdego z osobna, nie wtłaczanie ich na siłę w procedury. Szansę na największe sukcesy daje zarządzanie polegające na dawaniu ludziom szansy, na to by byli w pełni ludźmi – tylko nieobliczalność ludzkiej natury jest w stanie sprostać nieobliczalności w otoczeniu firm (też zresztą z nieobliczalności ludzkiej natury wynikającej). W praktyce sprowadza się to chociażby do pozostawienia ludzi bez całodobowej kontroli i umożliwienie im popełniania błędów.

Charles Handy, filozof, wspominał swoje początki kariery w Shellu, gdy został wysłany na placówkę na Daleki Wschód – nie potrafiąc nic, nie mając dostępu nawet do telefonu. Jego zdaniem najwięcej o zarządzaniu nauczył się właśnie wtedy – gdy z jednej strony mógł popełniać błędy i je naprawiać, bez wiedzy „góry”, a z drugiej strony – gdy musiał polegać jedynie na wsparciu lokalnych pracowników, a by to wsparcie zdobyć, mógł tylko z nimi rozmawiać. Gdyby, tak jak obecnie, podstawowym narzędziem zarządzania i kontroli był wówczas komputer (i e-maile), prawdopodobnie nie osiągnąłby nic – ani wyników, ani ufającego mu zespołu.

A zatem – do odważnych (menedżerów) świat należy!